прийом "ім'я людини як найкраща мелодія для неї";*

прийом "дзеркало ставлення" — щирість, посмішка, виявлення поваги таін.;*

використання компліментів співрозмовнику на тлі анти-компліменту собі;*

прийом "уважного і терплячого слухача";*

прийом "інтерес до особистого життя співрозмовника, його проблем, почуттів та переживань".

Для того щоб ділова бесіда була ефективною, не можна ні в якому разі: перебивати співрозмовника; негативно оцінювати його особистість; підкреслювати відмінність між собою та співрозмовником; різко прискорювати темп бесіди; зменшувати дистанцію між собою та співрозмовником.

Під час розмови менеджеру слід контролювати психологічний стан як свій, так і співрозмовника. Якщо хтось із учасників спілкування збуджується, то слід дати йому можливість заспокоїтися, і тільки після цього продовжувати бесіду. Результат бесіди не завжди може задовольняти обох співрозмовників, бо наслідком обговорення може стати і "так", і "ні". Наприкінці бесіди доцільно висловити сподівання на подальше співробітництво, "подати" себе так, щоб залишити у співрозмовника добру згадку про себе. Прощаючись, бажано поводитися так, щоб між співрозмовниками виникло почуття "ми".

Звичайно, процес перебігу бесіди залежить від індивідуальних особливостей співрозмовників, їх уміння взаємодіяти відповідно до етичних вимог і психологічних механізмів спілкування та відповідної (бажано гуманістичної) установки на результат бесіди і співрозмовника. Тому для ефективного ведення ділової бесіди менеджеру важливо розвивати в собі такі риси: комунікативні (зокрема, віру в себе, ввічливість, життєрадісність, позитивне ставлення до критики, тактовність); робочі (зокрема старанність, ініціативність, добру пам'ять, адаптив-ність, правдивість) [215].

У напруженому житті менеджера спілкування по телефону є незамінною можливістю для швидкого вирішення проблем, оскільки не завжди він має час для зустрічі віч-на-віч. А протягом кількох хвилин, вміло спілкуючись по телефону, можна вирішити майже будь-яке питання.

Як правило, ділова розмова по телефону е обмеженою у часі — 3—5 хвилин. Для розмов з незнайомими та малознайомими людьми найбільш зручно телефонувати у робочі дні між 9.30—12.30 та з 15.00—20.30 годин. В інший час доречно телефонувати лише тоді, коли ця розмова є важливою для тієї людини, якій дзвонять. Перш ніж телефонувати у важливій справі, особливо до людини, статус якої вищий, а її рішення може мати велике значення, треба спочатку добре обміркувати можливий перебіг майбутньої розмови. Для цього треба уявити собі людину, з якою доведеться розмовляти, і бесіду будувати, враховуючи її особливості. До того ж треба зважити на те, що у цієї людини обмаль часу і не вона е ініціатором розмови.

Є певні етичні вимоги до спілкування по телефону:*

якщо там, куди Ви зателефонували, вас не знають, то треба представитися і повідомити, з якого питання відбудеться розмова;*

будьте доброзичливим, тактовним і стриманим, навіть якщо розмова стає вельми неприємною для Вас;*

пам'ятайте, що по телефону звучання голосу дещо спотворюється, тому ваша артикуляція повинна бути чіткою, темп мовлення — рівним, тон — спокійним; ,*

не кладіть несподівано слухавку, навіть якщо розмова є для Вас нецікавою, завжди закінчує розмову той, хто телефонує;*

завершуючи розмову, необхідно попрощатися.

Є ще кілька зауважень щодо цього. Якщо вас просили зателефонувати, то слід обов'язково це зробити за першої можливості; в разі відсутності людини, якій ви телефонуєте, слід передати де вас можна буде знайти. Якщо розмова може бути довгою, то варто її призначити на більш зручний для співрозмовника час. Якщо вам зателефонували, коли ви розмовляєте по іншому апарату, то слід вибачитися, закінчити ту розмову, яку вели раніше, а потім розмовляти з іншим співрозмовником.

До колективних форм спілкування належать: нарада, збори, конференція, переговори, презентація та ін.

Вважають, що будь-яка велика справа починається з маленької наради, з пошуку колективного погляду на проблему. Невипадково, на одній з ратуш у Данії написано: "Ніхто не знає так багато, як усі ми разом". Нарада — один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Опитування серед менеджерів свідчать, що вони, залежно від рівня управління, 50—70% свого робочого часу проводять на нарадах [106]. На жаль, за результатами досліджень, 80 % нарад витрачається на виявлення причин поганої ситуації та пошуку винних.

Оптимальна кількість учасників наради — 10—12 осіб. Якщо людей мало, а отже, буде менше різних поглядів на проблему, відповідно і користі від такої наради буде мало. Якщо учасників понад 20 осіб, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп [330]. Готуючись до наради, менеджер насамперед повинен потурбуватися про формулювання порядку денного. Для отримання позитивного результату бажано виділити головне і відкинути все другорядне, бо воно тільки відверне увагу і забере дорогоцінний час. Ф. Роджерс (з компанії IBM) пише, що, готуючись до наради з підлеглими, він відбирав для обговорення не більше п'яти проблем. Від підлеглих він теж вимагав, щоб вони завжди обмежувались лише п'ятьма питаннями. Це сприяло концентрації уваги, перебігу розмови на одному рівні, більш швидкому прийняттю конкретних рішень [288].

Позитивний ефект від наради буде досягнутий лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Слід пам'ятати, що і проблему, і причину її виникнення учасники наради можуть вбачати по-різному, і розбіжності треба виявити відразу та обговорити їх. Якщо менеджер ставиться серйозно до думок тих людей, яких він запросив на нараду, щиро вірить у їх бажання співпрацювати, то зможе створити атмосферу, в якій кожному захочеться стати співучасником. Якщо учасники будуть добре поінформовані заздалегідь, то вони його в цьому підтримають. Для того щоб нарада була ефективною, менеджерові, який вестиме її, треба мати не тільки організаторський хист, а й уміти зосереджувати свою увагу на тому, щоб стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки. Звичайно, той, хто проводить нараду, бере на себе відповідальність, вносячи пропозицію про те, кому, що і як треба зробити. Після прийняття рішення важливо запропонувати учасникам поділитися своїми сумнівами, якщо вони залишилися, та обговорити їх.

Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються люди, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). Збори готуються заздалегідь, і чим ретельніше, тим більшим буде ефект від проведення їх. Підготовкою до зборів, звичайно, займається робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті. Керує зборами, як правило, група людей — президія, яку обирають учасники. Доповідачем призначається найавторитетніша людина, яка добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

Пам'ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Спеціалісти рекомендують приблизно 10—12 % загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4—5 % — висновкам, а решту — основній частині [330]. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть ті виступи, до яких присутні готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі і дібрати вагомі аргументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання: "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай, це робить президія чи спеціально обрана група. Вони готують проект рішення, потім він розглядається учасниками зборів, доповнюється іншими пропозиціями. Рішення складається із двох частин: констатуючої (виклад ситуації) та постановляючої (оцінка проблеми, завдання — що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль виконання рішення). Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.

Для пошуку шляхів вирішення якихось кардинальних наукових або практичних проблем менеджер може використати таку форму колективного обговорення як конференція. Мета конференції полягає в тому, щоб довести запропоновану ідею до необхідності відповідних змін, виробити загальний погляд на майбутнє, накреслити перші кроки до реалізації змін і сприяти активній участі присутніх у їх проведенні. На конференціях, спрямованих на пошук стратегічних змін у режимі реального часу, генерується набагато більше інформації, ніж в інших формах колективного обговорення. За часом конференція може відбуватися від одного до кількох днів. За цей час її учасники озброюються розумінням тих практичних кроків, які слід зробити для підтримки стратегії, і мотивів для їх здійснення. Тому як правило, на конференцію запрошують людей, що мають добру професійну підготовку і практичний досвід діяльності з обраної проблеми. Велике значення мають добір людей, яким пропонується виступити на конференції як основним доповідачам, підготовка відповідних матеріалів, які видаються учасникам, та їхня демонстрація за допомогою сучасних технічних засобів.

При хорошій підготовці