Роль менеджменту у формуванні культури в організації та її змінах. Механізм формування культури в організації

План

1. Механізм формування культури в організації

2. Менеджмент у формуванні культури

3. Література

Світовий досвід переконує, що корпоративна культура, у тому числі й культура спілкування як її основа, — сьогодні один з найважливіших ресурсів збереження і розвитку організацій. Це потужний стратегічний інструмент, що допомагає працівникам орієнтуватися на стратегічні цілі та вибирати відповідну поведінку, правильно інтерпретувати все, що відбувається в організації; стимулює самосвідомість і відповідальність кожного, створює моделі для наслідування; дає змогу полегшити взаємодію між працівниками; поєднує організацію і людей, які там працюють, створює зовнішнє уявлення про них.

На Заході корпоративна культура та її компоненти — річ звичайна, давно викохана. На неї ставку робили і в періоди кризи, і в часи процвітання. Від того, що кожен працівник на колективній вечірці може запросто випити чарку з керівником компанії, звісно, її прибутки негайно не зростуть. Зате персонал почувається захищеним і готовим сорочку останню віддати за свою організацію. Так, наприклад, було, коли до банкрутства дійшла одна з американських авіаційних компаній "Дельта ерлайнз". її 24 тисячі працівників за власною ініціативою внесли по 30 тисяч доларів і купили кілька літаків, щоб зберегти свою компанію. На запитання, чому вони так зробили, люди відповідали: компанія завжди добре ставилася до мене і моєї сім'ї, і я не хочу, щоб вона збанкрутіла [147]. Ще на початку розвитку монополій, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації. Форд вітався за руку зі своїми робітниками, поздоровляв їх із сімейними святами, він закладав на своїх заводах ту саму культуру, до якої не можна доторкнутися, але плоди якої були матеріальними, бо сприяли збільшенню прибутків компанії. Дж. Уотсон-старший, президент американської фірми IBM, писав: "Наш підхід до розвитку людських взаємин був зумовлений не альтруїзмом, а впевненням, що якщо ми поважатимемо наших людей і допомагатимемо їм поважати самих себе, то це дасть компанії найбільші прибутки" [288]. У таких компаніях культура закладалась її засновниками свідомо й одночасно з технічною і технологічною сторонами бізнесу.

Проте в Україні, як підкреслюють науковці, вадою сучасного менеджменту є відсутність саме корпоративної культури (винятком є хіба що організації, які працюють на "інтелігентних" ринках, наприклад, комп'ютерному). Існуюча на багатьох промислових підприємствах культура не сприяє їх розвитку та досягненню бізнес-цілей. По-перше, тут культура зорієнтована на відносини між працівниками, а не на досягнення конкретних цілей і результатів. По-друге, наявність протилежних субкультур (топ-менеджерів, керівників середньої ланки, рядових працівників у системі управління, майстрів тощо) породжує суперечності між працівниками і спрямовує їх зусилля у різні боки. Це часто призводить до конфліктів, що заважають досягненню корпоративних цілей. На жаль, у багатьох українських організаціях трапляються негативні відгомони минулих років: робота за принципом "давай-давай", "головне — добре звітувати", "неси, що погано лежить", "я — начальник, ти — дурень" та ін. Менеджери українських підприємств переважно на інтуїтивному рівні визначають, що добре, а що погано. При цьому вони не завжди можуть сформулювати свої уявлення у вигляді етичного кодексу, зведення правил і норм поведінки, які б об'єднували всіх працівників. До того ж в Україні ставлення підприємців до культури, зокрема до корпоративної, неоднозначне. На думку декого з них. це "панські витребеньки, які зумовлюють лише надмірні вимоги у підлеглих". Іноді кажуть: навіщо та корпоративна культура (пікніки, інші церемонії), коли результатів можна досягти "витисканням соків" з підлеглих без відповідних компенсацій. На таких підприємствах новачки, коли приходять на роботу, потрапляють в обійми ветеранів, "наставників" і повинні діяти за тими правилами і традиціями (іноді негативними), які склалися у попередні (ще радянські) часи.

Проте якщо порівняти ситуацію, яка мала місце кілька років тому, то деякі зміни у розумінні ролі корпоративної культури для розвитку бізнесу відбуваються і в нас. У підприємців, зокрема молодих, з'явилося розуміння того, що чим людянішими будуть стосунки в організації, тим легше буде керувати людьми, спрямовувати їхні дії. Ці підприємці проводять тренін-ги для навчання персоналу, розповсюджують інформацію про творчі ідеї своїх працівників, намагаються впроваджувати певні заходи для їх згуртування. Якщо раніше менеджери, добираючи персонал, обмежувалися, в основному, відомостями про кваліфікацію та анкетні дані кандидата на ту чи іншу посаду, то нині вони почали виходити з того, наскільки новий працівник зможе адаптуватися до вже сформованого рівня корпоративної культури в організації, сприятиме підвищенню її іміджу. Більше того, українські менеджери почали розуміти, що культура дає змогу людям більш згуртовано досягати поставлених цілей, і що це відповідає їхнім власним інтересам. Так, наприклад, Станіслав Аржевітін, голова правління банку "Ажіо", в одному з інтерв'ю визначив, що "корпоративна культура — позитивне явище. Особливо, якщо її не нав'язують, а вона формується разом з фірмою. Усі свята, які ми відзначаємо в банку, всі наші маленькі таємниці і ритуали, звісно, не приносять прямого прибутку, але люди, які відчувають себе однією родиною, почуваються краще, у них є бажання працювати на благо банку, є усвідомлення того, що ми робимо спільну справу, від якої залежить добробут кожного з нас. Тому ми разом святкуємо Новий рік, день вояка, міжнародний жіночий день, дні народження, зокрема і мій. Крім того, є ще спортивні дні (граємо у футбол, волейбол, ходимо у басейн, на гімнастику, аеробіку). У нас є власна газета внутрішнього вжитку, де можна правдиво критикувати наші недоліки. Я вважаю, щось подібне має бути у кожній фірмі. Причому помиляються ті, хто думають, що корпоративна культура — це лише свята; ні, це — просто нормальне спілкування в колективі (звичайно, на тлі високої заробітної платні). Люди звикають до приємного, і їм зовсім не хочеться йти кудись, де цього немає".

Практика таких організацій дає підстави стверджувати, що:*

по-перше, корпоративна культура вибудовується на культурі міжособистісних відносин, культурі спілкування;*

по-друге, корпоративна культура є ефективним інструментом управління організацією;*

по-третє, існує стійкий зв'язок між успішною діяльністю організації і ступенем розвиненості в ній корпоративної культури.

Культуру слід не тільки споживати, а й виробляти, не стільки як певні артефакти, а як соціальну організацію і соціальну творчість. Зміни у культури організації найчастіше зумовлюють вплив зовнішнього середовища, відставання від конкурентів або внутрішні конфлікти. Це може бути психологічний конфлікт (серед засновників організації, між керівництвом та колективом, акціонерами та керівництвом тощо), конфлікт інтересів (між партнерами по бізнесу); зіткнення різних систем цінностей, прорахунки кадрового менеджменту та ін. Може виникнути постійний конфлікт між культурою, яку намагаються насадити керівники організації, і культурою, якої вперто дотримуються інші працівники.

Менеджери зі світовим ім'ям, виходячи з власного досвіду, говорять про те, що успішно реформувати організацію вдається лише тоді, коли ставиться і вирішується одночасно подвійне завдання: досягти значного і стійкого підвищення ефективності виробництва і створити відповідну корпоративну культуру та виробничу етику. Аналіз літератури з менеджменту свідчить, що будь-які зміни бізнес-процесів, які йдуть у розріз з корпоративною культурою, здійснюються важко й неефективно, тоді як ті, що лежать в її руслі, відбуваються майже безболісно.

Неможливо змінити стратегію організації без коригування корпоративної культури, так само як і неможливо змінити корпоративну культуру без зміни стратегії організації. Ефективність зміни залежить від сили культури: наскільки тісно вона пов'язана з груповими та індивідуальними цінностями та поведінкою людей. При цьому, якщо цінності поділяють всі працівники організації, то сама організація стає більш згуртованою і мобільною для змін. Ранжування цінностей у подальшому відповідно до їх значущості для працівників організації задає напрям проведенню змін [258, с. 165]. Коли Сергій Павлович Корольов уперше приїхав на завод, якому доручили виготовляти ракети, його охопив жах від того низького рівня культури, який він там побачив. І одним з перших на цьому заводі він прийняв рішення про те, щоб працівники ходили на роботі у білих халатах та рукавичках, доброзичливо ставилися одне до одного, щоб скрізь була стерильна чистота і щоб ніхто не запізнювався. С. Корольов вважав, що від відповідального й акуратного ставлення людей до свого робочого середовища залежить їхнє серйозне ставлення до розвитку космічної галузі в країні. Він підкреслював, що культура взаємин між людьми накладає відбиток на культуру виробництва та його результати.

В одній з лабораторій фірми IBM у місті Харслі (Англія) відчули, що зростаючі можливості телекомунікаційної і комп'ютерної техніки можуть негативно вплинути на їхній бізнес. Тому перед персоналом було поставлено завдання "заглянути" на десять років уперед і змоделювати проект лабораторії, яка б йшла в ногу з науковим прогресом. У проекті були задіяні молоді працівники, які мали нову культуру і технологічну уяву. Вони внесли пропозицію: від відповідальності за "залізо" (тобто комп'ютерного апаратного обслуговування) перейти до впровадження перспективних інновацій у