Є вже деякі дослідження того, як відбуваються зміни корпоративної культури в російських та українських організаціях. Тут основними принципами зміни ставали: заміна авторитарного стилю керівництва на демократичний; впровадження замість фіксованих окладів преміальної системи, у тому числі за особисті досягнення; навчання кадрів (з метою впровадження нових цінностей та стандартів поведінки); добір на ключові позиції носіїв позитивних цінностей та переміщення досвідчених управлінців на роль експертів; увага до зовнішнього стану приміщень (переобладнання їдалень, туалетів, введення уніформи); побудова системи внутрішнього PR; створення системи інформування працівників на всіх рівнях; нова інтерпретація історії організації, її символів, міфів, традицій і звичаїв; створення системи інформування працівників усіх рівнів. Водночас зроблено висновок, що зміна базових уявлень породжує атмосферу страху і тривоги. У зв'язку з цим, вносячи зміни в корпоративну культуру, слід докладно проаналізувати моясливі наслідки та свої дії, щоб вони не суперечили тим корпоративним цінностям, які вже сприйняті працівниками організації.

Розраховувати на серйозні зміни культури в організації можна лише тоді, коли систематично і послідовно використовуються "культурні інструменти", спрямовані на формування (або зміну) ціннісних орієнтацій, поведінкових норм та ефективності роботи працівників. Коли керівництво організації буде активно цим займатися і його ідеї відповідатимуть цілям бізнесу та лежатимуть в основі програми перетворення, тоді ці ідеї підтримає більшість працівників організації [319].

Приймаючи рішення про зміну корпоративної культури в організації, насамперед визначають шляхи діяльності в цьому напрямі, її філософію. При цьому мають на увазі формування:*

місії організації (скажімо, служити суспільству і споживачам, організувати ефективні комунікації, підвищити рівень життя працівників);*

базових цілей організації (її корпоративних цінностей). Це можуть бути: зростання прибутків, випуск продукції тільки високої якості, впровадження прогресивних методів роботи, укріплення корпоративного духу; людина — основна цінність організації тощо;*

кодексу поведінки працівників організації — бажання споживача — закон для організації; творчість кожного — на досягнення загальної цілі; повна довіра і висока відповідальність, гордість за організацію та її високий імідж тощо.

Коли службовці компанії "Мацусита" декламують символ віри компанії — "Усвідомити нашу відповідальність за розвиток промисловості, сприяти прогресу і зростанню суспільного благополуччя, присвятити себе подальшому розвитку світової культури" — то вони говорять про місію компанії. Коли вони кожного дня співають гімн компанії — "Постійно і нестримно відсилати нашу продукцію людям всієї Землі, подібно до фонтану, що ніколи не стомлюється" — вони вказують на бачення своєї компанії. А коли вони беруть участь у внутрішніх програмах професійного та інтелектуального розвитку, то вони засвоюють цінності компанії [361]. Таким чином, ключові цінності втілюються у поведінці працівників, у їх відданості компанії.

Паралельно з визначенням шляхів визначаються й етапи проведення змін (чи формування) корпоративної культури. Серед них можуть бути такі [319, с. 253—254];*

провести аналіз стану і тенденцій корпоративної культури в організації;*

виявити причини виникнення проблем, їх характер, рушійні сили, а також визначити суб'єктів, що мають відношення до їх виникнення;*

висунути гіпотези щодо шляхів та способів вирішення проблем;*

перевірити гіпотези;*

розробити механізми реалізації заходів, проведення яких сприятиме вирішенню проблем (підтвердити експериментально);*

провести необхідну організаційну роботу з підготовки відповідних наказів, призначення відповідальних осіб, створення робочих груп, визначення стимулів за якісне виконання і санкцій за невиконання, розробки пам'яток, положень тощо;*

вивести на "робочий режим", тобто перетворити окреслені заходи у повсякденне життя організації;*

забезпечити постійний моніторинг стану культури, діагностику стану її елементів.

Готуючись до змін культури в організації, насамперед аналізують ті цінності, що е в ній. Проаналізовані цінності доцільно розбити на три групи. Першу групу становитимуть позитивні цінності, які е зараз і будуть потрібні в майбутньому. До другої групи можна віднести все негативному, що є зараз і не потрібне в майбутньому (наприклад, безініціативність працівників, боязкість менеджерів приймати складні та відповідальні рішення, низька самовіддача та ін.). На заміну негативному слід знайти відповідні позитивні цінності (розвиток ініціативи, вміння нести відповідальність за прийняте рішення, підвищена продуктивність праці, висока якість роботи). Ці цінності слід віднести до третьої групи і до них додати також ті, яких зараз в організації немає, але вони будуть потрібні в майбутньому [ЗО]. Потім необхідно визначити інструменти, за допомогою яких закріплюватимуться і формуватимуться нові цінності. Для цього слід поставити такі запитання: "Чому треба все міняти?" "Що необхідно зробити?" "Що це дасть кожному?" Треба чесно і відкрито відповісти на них, особливо на останнє запитання, бо за будь-яких змін обов'язково будуть такі люди, що постраждають.

При проведенні змін спілкування та взаємодія в організації повинні будуватися на принципах відкритості і чесності, ставлення до працівників як партнерів у справі перетворювань. Якщо цього не зробити, то люди будуть або відкрито протидіяти, або висловлювати своє невдоволення, якщо зміни все ж таки доведеться прийняти. При цьому ставлення у них буде змінюватися від такого, що перешкоджають проведенню змін, до так званого стану прихильника дій, коли людина робить не тільки те, що потрібно, а й сама стає ініціатором певних змін [305].

Існують досить стійкі типові поведінкові (психологічні) моделі протидії персоналу нововведенням. Під протидією змінам розуміють будь-які дії працівників, спрямовані на дискредитацію або затримку проведення змін. Протидії змінам можуть мати такі форми: відкидання, індиферентності, демонстрації некомпетентності, скептицизму, нетерпіння. В ОСНОВІ їх лежить проблема взаємин в організації (міжособистісних, міжгрупових або між керівником та групою). Причинами протидії найчастіше називають такі: відчуття безконтрольності ситуації; прагнення зберегти те, до чого звикли; загрозу авторитету, статусу чи автономії; нерозуміння нових вимог; конфлікт інтересів; боротьбу за владу; недовіру.

Спеціалісти з менеджменту узагальнили уроки, які отримали організації, що впроваджували фундаментальні зміни, і зробили такі висновки [13, 117]:*

протидія з боку персоналу буде обов'язковою, бо серйозні зміни підривають уявлення людини про майбутнє;*

протидія виявляється по-різному залежно від того, подобаються зміни людям чи ні;*

протидія може бути відкритою або прихованою, керувати якою дуже складно;*

при протидії змінам люди не завжди говорять те, що думають;*

люди протидіють змінам насамперед тоді, коли необхідно змінитися їм самим.

Для того щоб зміни відбулися з найменшими втратами, менеджеру необхідно стояти не осторонь, а відчувати себе частиною тієї системи, де розвивається протидія. Тоді він краще розумітиме цінності, яких тут дотримуються, інтереси, ролі. А це допоможе вибудовувати взаємини, спрямовані на запобігання конфліктам. Ключ до управління протидіями полягає в тому, щоб переконувати людей у необхідності змін, не приховуючи жодних наслідків. Відкрите спілкування з працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А знаючи їх, можна з ними співпрацювати.

Корпоративна культура змінюється досить повільно — із цього повинні виходити менеджери, починаючи таку роботу. Менеджер однієї з організацій, що успішно здійснила реорганізацію, на запитання, скільки часу пішло на зміну культури, відповів, що зрушення відбулися між 1971 та 1980 роками [25]. Один з відомих управлінців Дж. Коллінз, говорячи про проведення змін, порівнює цю роботу з ефектом махового колеса. Воно встановлено на вертикальній осі, діаметр його дорівнює 30 метрів, товщина 3 метри, вага — 25 тонн. І таке колесо треба запустити, хоч здається, що це зробити неможливо. Нарешті, штовхаючи колесо, вам вдається його зрушити на кілька сантиметрів, потім ще трохи. І, нарешті, колесо обернулося. Ви продовжуєте штовхати колесо, і воно починає обертатися — спочатку потихеньку, потім дедалі швидше. Згодом воно починає обертатися по інерції, і вже не треба докладати до цього великих зусиль. Ви досягли успіху, зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, але слід думати про те, як закріпити цей рух і як його розвинути, бо воно може й зупинитися [137]. Чому у багатьох організацій проведені зміни не дали позитивних результатів? Тому, що їх лідери погано розробляли стратегію змін: вони знали, що робити на початку, дещо в середині і не бачили того, до чого вони мають прийти.

За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін коливається від 25 до 75 % [381]. При цьому успіх здійснення змін залежить від того, як менеджери організації, її керівники показують особистий приклад у ставленні до них. Під час проведення зміни культури в організації необхідно постійно аналізувати процеси, розвиток окремих елементів, мотивувати працівників, своєчасно вносити корективи тощо.

Важливим