Роль менеджменту у формуванні культури в організації та її змінах: менеджери, що вибудовують культуру в організації

План

1. Формування культури в організації

2. Менеджери — архітектори, що вибудовують культуру в організації, створюють її майбутнє

3. Література

Основні тенденції розвитку економіки потребують, щоб організації були гнучкими, швидше реагували на потреби ринку та дії конкурентів, весь час розвивалися для досягнення найкращого результату. "Стратегічна неперервність, — пише М. Портер, — робить зростання компанії тривалішим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції" [265]. А здатність організації до змін — це ключовий фактор, який визначає її успіх як в короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Тому головна проблема менеджерів XXI ст. — "зробити свою організацію лідером змін". Для цього треба, по-перше, відмовитися від старих методів роботи; по-друге, сприймати зміни як нову можливість, і, по-третє, вводити зміни, в тому числі культури, організовано [90].

Чи легко даються організаціям та їх менеджерам зміни? Протягом 1980—1990 pp. ціла низка американських компаній витратили мільярди доларів на підготовку до проведення змін, а 40 % цих компаній на початку 90-х років дозволили собі провести певні реорганізації. Проте ці зміни перетворилися на справжні тортури для американських робітників і в 1994 р. редакція журналу Training від імені керівників цих компаній вибачилася перед робітниками: "Оскільки ми не могли знайти ефективний спосіб підвищення прибутків, то переплигували від однієї зміни до іншої. При цьому ми забували ретельно продумувати кожну реорганізацію, здійснювати її вдумливо і терпляче чекати результатів. А ви від скептицизму перейшли до цинізму, від цинізму до повної непримиренності, бо зрозуміли, що ці потрясіння лише ілюзія шляху до цілі. Тепер ми маємо багато розчарованих робітників і менеджерів, які втратили довіру і навряд чи прислухаються до нової ідеї, якою б слушною вона не була. Ми щиро вибачаємося за те, що взяли участь у створенні такого жахливого стану справ" [25]. За оцінками Майкла Хаммера, найавторитетнішого знавця реорганізацій, за цей період з 32 млрд доларів, витрачених на реорганізації, 20 млрд було випущено на вітер. Дж. Коллінз у книзі "Мистецтво управління" зміг назвати лише 11 компаній, які, завдяки змінам, досягли успіху дійсно високого класу.

Відомі спеціалісти з управління [25] називають кілька причин цьому:*

люди не довіряли змінам і передбачали, що вони матимуть для них негативний вплив;*

відсутність повної і всебічної інформації;*

більшість людей боялися, що через зміни у них буде більше роботи;*

будь-які зміни ламають сталі звички, традиції;*

лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який об'єднав би всіх працівників;*

люди відчували відсутність у них потрібних знань для роботи у нових умовах.

З цього видно, що зміни можуть бути результативними тільки тоді, якщо, ставлячи перед собою перспективні цілі на їх проведення, менеджери тісно взаємодіятимуть з працівниками і створюватимуть необхідні умови для оволодіння відповідними знаннями, формуватимуть корпоративний дух. Досягнувши змін, вони будуть аналізувати зроблене і ставити нові перспективи. За дослідженнями, проведеними в Гарвардському університеті, менеджери, зазвичай, комунікують організаційні зміни вдесятеро менше, аніж це потрібно. Водночас повідомлення про них повинно бути вартим багаторазового повторення. Якість виконання залежить від зацікавленості всієї команди в зміні [161]. Підбиваючи підсумки роботи з проведення запланованих змін у російській компанії "Аерофлот", її президент Олександр Зурабов сказав: "Якщо я чомусь навчився, займаючись управлінням змінами, то це роботі з людьми — вмінню слухати, вмінню знаходити те, що "заводить" цих людей, вмінню ставити перед ними великі завдання, знімати обмеження, які кожна людина сама на себе накладає" [274].

Якщо розумна людина бачить, чому вона досягла успіху, вона робить так знову. Коли ж вона бачить свої помилки, вона не повторює їх. Прийняття рішень є взагалі одним із найскладніших видів діяльності менеджера. Проблема тут полягає в тому, що рішення приймає жива людина з усіма притаманними їй перевагами і недоліками, що стосуються її пізнавальних можливостей. Лауреат Нобелівської премії (2002 р.) Даніель Канеман довів, що люди в умовах невпевненості керуються насамперед оцінкою можливих відхилень від референтного рівня, а не загальною величиною добробуту [122, с. 29— ЗО]. Згадаємо, що відбулося в 2002 р. у Москві в театрі на Дуб-ровці, який захопили чеченські терористи. Вони погрожували, що підірвуть театр, де на той час було понад 700 глядачів та артистів. Загинули б усі, хто там знаходився і до того ж серйозно постраждали б люди та будинки у великому радіусі від театру. Після низки переговорів, які нічого не дали, було вирішено запустити газ, щоб всі поснули, а потім запустити в приміщення омонівців і знищити терористів. Наслідки цих дій могли бути такими: а) могли загинути всі чи, навпаки, всіх можна було б врятувати; б) могла загинути частина, але врятувати можна більшість. У цій непевній ситуації було прийнято другий варіант рішення. І як наслідок — врятованих було понад 600 осіб, але загинуло близько 130. При прийнятті рішення виявилося прагнення до меншого ризику — врятувати більшість, а втратити меншу частину.

В умовах ризику менеджери, розпочинаючи проводити зміни в своїх організаціях, не можуть з високою точністю передбачити результати прийнятого рішення.

Менеджери можуть бути "архітекторами", що створюють майбутнє організації, або "механіка ми-ре монтниками"', що орієнтуються на поточні ситуації. У менеджера-архітектора мислення спрямовується на створення стратегії поєднання організації з суспільством і прогресом, а в менеджера-ремонтника — на досягнення короткострокових вигід. Для того щоб відбулися зміни, менеджер повинен керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Проте річ у тім, що як тільки відбудуться очікувані зміни і будуть досягнуті бажані результати, менеджеру треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Лише деякі менеджери розуміють, що найважливішим результатом їхньої діяльності є не завершення розробленої програми, а набуті вміння здійснювати постійні зміни разом із згуртованою командою. Саме такими є менеджери-архітектори. Сьогодні Україні потрібні саме такі менеджери, які вміють передбачати необхідні зміни і працювати з людьми в умовах проведення змін. Гарантом успішних їх дій виступає сильна корпоративна культура в організації [72].

Водночас учені, що досліджують цю проблему [347], попереджають, що сильна корпоративна культура може стати перешкодою для розвитку організації і проведення в ній необхідних змін. Вони вводять поняття "культурного кута", який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури організації, закостеніння процесів прийняття рішень, систем контролю і ментальних моделей. Це негативно позначається на здатності організації проводити інновації, а сама організація переходить до захисної позиції. Вважають, що основна причина полягає в ментальних моделях, тобто комплексі неписаних правил, які самі себе підтримують і самі себе обмежують, а менеджери, що спираються на них, втрачають зв'язок з реальністю і починають відставати від вимог ринку. Для того щоб таке не сталося, менеджерам треба постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати нові зміни. Таких менеджерів іноді називають агентами змін. Ось кілька ознак, за якими можна їх розпізнати: вони ефективно взаємодіють з підлеглими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкуватися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в команді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішення, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки та суспільства, мають стратегічне мислення; вміють стабільно працювати у стресових ситуаціях. Вони приваблюють інших до себе своєю системою особистісних цінностей і повагою до цінностей корпоративних. При цьому важливо, що у таких менеджерів є чутливість до сприйняття нових ідей. Людина з негативним критичним підходом скрізь шукає насамперед недоліки, і тому їй не будуть довіряти своє дітище, тобто нову ідею. Водночас з радістю її довірять людині, яка терпляче поставиться навіть до не зовсім зрілої ідеї, надасть допомогу для її кращого оформлення та розвитку. Спеціалісти застерігають, що людські емоції і відносини між людьми сприяють досягненню успіху чи призводять до невдач. Вони попереджають, що організаційні зміни культури можуть бути успішними лише тоді, коли цінностям та поведінковим аспектам приділяється не менше уваги, ніж виробничим [72].

Автор книг з менеджменту Роберт Піно пише: "Менеджер — це виснажлива робота людини, на плечах якої лежить відповідальність за організацію діяльності інших людей і компанію загалом" [258]. Звичайно, менеджеру слід постійно підтримувати роботу "конвеєра", що забезпечує результати діяльності організації, але поряд із цим слід постійно приділяти серйозну увагу аналізу перспектив. Дослідження показують, що у вищих менеджерів аналіз зовнішнього середовища займає до 40 % робочого часу, з яких одна третина відводиться для того, щоб уявити собі майбутнє організації і світу через кілька років, а ще одна четверта часу відводиться на формування колегіального погляду на майбутнє [258, с.