Менеджери повинні постійно працювати над своїм самовдосконаленням, прагнути до оновлення знань, бо вони є прикладом для інших і розробляють стратегію організації. У зв'язку з цим Джек Уелч ("Дженерал Електрик") запровадив систему виявлення та розвитку талановитих менеджерів. При цьому ним було розроблено спеціальну оціночну процедуру, яка давала можливість ранжирувати менеджерів за категоріями А, В, С. Кожного менеджера оцінювали анонімно за 40 критеріями всі люди, з якими він працював (колеги, підлеглі, клієнти, керівники). Той, хто за кількістю набраних балів потрапляв до групи А, ставав резервом для висунення на вищі посади. У цю групу, як правило, входило до 30 % менеджерів, що працювали в організації. їм створювали додаткові умови для навчання, розвитку, підтримки та підвищення. До групи С потрапляли до 10 % менеджерів, які ставали кандидатами на звільнення [388]. Насамперед Джек Уелч звільняв тих менеджерів, які протидіяли змінам корпоративної культури компанії.

Дослідження британського Інституту менеджменту показали, що 77 % британських менеджерів пов'язують свою кар'єру з безперервною професійною освітою, постійним самовдосконаленням, активною роботою зі свого саморозвитку [332]. Водночас, за даними російських досліджень, лише 26 % опитаних менеджерів першочерговим своїм завданням вважають підвищення рівня своєї освіти [300].

Звичайно, якщо менеджери розуміють роль знань для перспективної діяльності організації і самі працюють над своїм самовдосконаленням, то вони створюють умови для розвитку персоналу організації. У багатьох відомих компаніях (наприклад, "Нестле", "Тойота", "Ніссан", "Х'юлетт-Паккард", "Бри-тіш газ") культура знань формується такими шляхами: по-перше, тут впроваджуються процеси поширення, використання, передачі знань; по-друге, розвиваються інформаційні технології; по-третє, створюються умови для підтримки талантів. Тут при прийманні спеціалістів на роботу враховуються не тільки їхні професійні знання, а й їхні здібності набувати нових знань.

Відомо, що знання, які "вплетені" в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор значної кількості робіт з менеджменту, назвав шлях організації до успіху за рахунок самовдосконалення корпоративним айкідо [258]. Для цього потрібно:*

пізнати внутрішню силу і слабкі сторони організації;*

глибоко вивчити сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;*

для концентрації зусиль зосередитися на стратегічному баченні організації;*

використати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемогти конкурента;*

ні в якому разі не знищувати конкурентів, бо не буде стимулу для самовдосконалення.

У цьому контексті айкідо — це безперервне самовдосконалення, яке не потребує ліквідації конкурента, бо уповільниться або зовсім припиниться процес самовдосконалення. В айкідо головне — цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність бачити на кілька кроків уперед, створювати своє майбутнє і контролювати свого конкурента. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. У цьому плані діяльність менеджера можна порівняти із забігом спортсмена. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним суперником, а не слабким, або коли біжить сам. Головний принцип айкідо: "Використай сильні сторони противника проти нього самого" — можна і потрібно використовувати у боротьбі за лідерство на ринку [258].

На думку П. Друкера, компанія повинна конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Для цього потрібні концептуально інша підготовка й організація персоналу, нові знання [90]. Саме так ставився до майбутнього своєї компанії Акіо Моріта (Соні), який завжди вважав, що слід розвивати свою компанію, а не знищувати інших [220]. У компанії "Старбакс" (Starbucks), наприклад, з моменту її створення діє "план запасу зерен". Він полягає в тім, що кожний працівник, який приходить у компанію, повинен самовдосконалюватися у трьох напрямах: а) професійній майстерності; б) навичках спілкування; в) якісному обслуговуванні клієнтів. Завдяки цьому він зможе обслуговувати клієнтів на найвищому рівні з тим, щоб компанія отримувала прибуток. Водночас компанія створює йому відповідні умови для самовдосконалення [258, с. 136]. Але, на жаль (за дослідженнями Г. Хамела та С.К. Прахалада), менеджери 97,6 % свого робочого часу витрачають на вирішення оперативних завдань, тоді як повинні вивчати конкурентів та "запасати зерна на майбутнє", тобто вибудовувати завтрашні результати діяльності компанії [354]. І тому замість самовдосконалення вони часто вдаються до жорстких методів конкуренції.

Як бачимо, управління знаннями розглядається як один із ресурсів, що підвищує конкурентоспроможність організації. Під час дослідження керівники зі 158 великих багатонаціональних компаній заявили, що саме тому вони використовують проекти з управління знаннями [66]. Науковці В.Р. Буковіц та Р.Л. Уільямс підкреслюють, що управління знаннями — це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи. За даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту в 11 разів [408]. Розуміючи роль знань, деякі компанії навіть призначають виконавця нового типу — менеджера з управління знаннями. Це повинна бути висококваліфікована людина, яка не перебуваючи в ієрархії, може знаходити нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх в одному прагненні до саморозвитку. Весь сенс у досягненні "міцних знань" — це поширення їх по всій організації, створення таких умов, щоб кожен працівник розумів, що вчитися, набувати нових знань, використовувати їх у своїй професійній діяльності відповідає його особистим інтересам.

Основними джерелами поширення знань в організації є:—

самі працівники компанії. Носієм знань є людина, вона передає, те, що знає, іншим, внаслідок чого знання використовуються всіма. Але іноді деякі люди, боячись втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями, їх треба до цього стимулювати;—

сама компанія, яка поширює знання в організації;—

комп'ютерні системи, у тому числі Інтернет та Інтранет.

Практика свідчить, якщо знання насаджуються керівництвом ызверху-вниз", то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому знання отримуються не в повному обсязі і використовуються погано. Але якщо люди прагнуть до знань за власною ініціативою, то вони краще запам'ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому бажають поділитися ним з іншими. Тому більш ефективною для організації є система, за якої знання поширюються за схемою "знизу-наверх". Це орієнтація на такий бізнес, який ґрунтується на особистісному розвитку кожного працівника.

Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. "Той, хто так закляк, що вже не може мінятися, той вже помер," — писав ще Генрі Форд у книзі "Моє життя, мої досягнення. Сьогодні і завтра".

У компаніях з високим рівнем корпоративної культури приділяють цілеспрямовану увагу пошуку талантів ("хоч орли зграями не літають"). Тут підкреслюють, що їм не потрібні люди, які будуть працювати як роботи, а потрібні такі, які будуть керувати роботою роботів. Такі компанії платять великі гроші за те, щоб залучити до себе талановитих людей. Наприклад, компанія "Майкрософт" найняла 300 чоловік, які провели тестування понад 25 тис. американців, які володіли комп'ютерними знаннями. З них було відібрано близько 500 найбільш здібних для роботи в компанії [66].

Компанії з сильною корпоративною культурою, які побудовані на взаємній зацікавленості своїх членів один в одному, вважають, що з працівниками інтелектуальної праці ефективним спілкування може бути тільки як з рівними партнерами. Працівник, який має значний інтелектуальний потенціал та професіоналізм, не допустить зневаги, образ на свою адресу. Творчі прагнення сучасного працівника виявляються в його бажанні співробітничати з компанією, а не працювати на неї у ролі службовця. Для талановитих людей організації з високим рівнем корпоративної культури створюють особливі умови. У таких компаніях навіть можуть створюватися окремі підрозділи без чіткої підпорядкованості тільки для того, щоб талановиті працівники могли генерувати нові ідеї та виробляти нові продукти. Проте спілкуватися з ними буває важко. Рівень відповідальності у них нижчий, ніж "у нормальних людей", вони легко дратуються через дрібниці, які їм заважають, не терплять поруч із собою інших. Водночас вони є хорошими генераторами нестандартних ідей, приносять великий економічний прибуток компанії. Тобто вигода, яку вони приносять компанії, компенсує витрати і зусилля менеджерів на взаємодію з ними. Виходячи з цього (на думку У. Бенніса), менеджери повинні пожертвувати своїм "я", щоб сприяти розкриттю талантів працівників, знання яких у багатьох випадках можуть перевищувати їхні власні.

Вміння знаходити й утримувати талановитих працівників є найціннішою якістю гарного менеджера. Він повинен створювати такі умови, за яких людям було б невигідно не ділитися своїми знаннями з іншими. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто примушує знання працювати. Перетворення економіки, побудованої на конфлікті та змаганні ("виграв—програв") у нову економіку, побудовану на співробітництві ("виграв—виграв" = виграємо всі) — це перехід до усвідомлення, що спільна творча робота має великий потенціал, є благом для організації, суспільства і людства загалом. А