Особистісний вплив менеджера на культуру спілкування та взаємодії в організації. Поведінкові норми менеджера-керівника

План

1. Поведінкові норми менеджера-керівника

2. Вплив менеджера на культуру спілкування

3. Література

Сучасного керівника, як зазначає П. Друкер, можна оцінювати за професійною майстерністю (класичний підхід) та стилем поведінки" Якщо професійна майстерність — це ті аспекти діяльності, які здійснюються завдяки використанню спеціальних знань, набутих у процесі навчання, то під стилем поведінки слід розуміти ті аспекти діяльності, яких людина набуває, самовдосконалюючись, — зокрема лідерство, цілісний характер, вміння взаємодіяти з іншими людьми та ефективно спілкуватися з ними [91]. Керівниками, як правило, стають менеджери, що мають для цього професійні знання та значний досвід роботи з людьми.

Рівень спілкування та взаємодії, корпоративної культури в організації багато в чому залежить від її керівників, визначається їхніми поведінкою і моральними якостями. Керівник, менеджер завжди перебувають у центрі уваги, їх знають усі, про них говорять, з них беруть приклад інші. Не випадково американці кажуть, що краще витратити десять тисяч доларів на пошуки розумного, вихованого менеджера, який вміє працювати з людьми, аніж потім витрачати сто тисяч доларів через поганого керівника, який не може встановити нормальні стосунки з працівниками та клієнтами. Соціальні очікування щодо керівника відбиваються на свідомості підлеглих, в їхніх установках. Відповідно до них підлеглі реагують (позитивно або негативно) на все, що стосується або порушує їхні інтереси, потреби, життєві цінності [104, с. 165—170].

Одна з японських газет свого часу провела інтерв'ю з президентами великих компаній щодо того, які якості й стандарти поведінки повинен мати керівник. При цьому було названо такі: широта поглядів і глобальний підхід до проблем; перспективне бачення та гнучкість; ініціативність та рішучість, особливо в умовах ризику; завзятість у роботі та безперервне самовдосконалення. Серед особистісних якостей виділяли такі: вміння чітко формулювати цілі та установки; готовність вислуховувати думки інших; неупередженість, безкорисливість і лояльність; здатність повністю використовувати можливості підлеглих правильною їх розстановкою та справедливим ставленням до них; особиста привабливість; здатність згуртовувати людей і створювати їм сприятливу атмосферу для роботи [329, с. 76— 77].

Погляди самих керівників та їх підлеглих на те, які якості повинен мати керівник, протилежні. З аналізу літератури з питань практичного менеджменту можна зробити висновок: керівники цінують у собі найбільше професійні і ділові якості. Оцінка своїх особистісних якостей у них на другому плані, а критика на свою адресу — на останньому. А підлеглі, оцінюючи своїх керівників, на перше місце ставлять їхні особистісні якості, які в ситуаціях спілкування характеризують так: "зрозумілий у спілкуванні", "викликає довіру", "може співпереживати" [135]. Про комунікативну компетенцію керівника, менеджера можна говорити, якщо він вміє приваблювати до себе інших людей, викликати у них симпатію; зацікавлювати їх своєчасною і корисною інформацією; аргументовано переконувати у важливості тих чи інших дій; впливати на інших з метою спрямування їхніх зусиль на виконання поставленої мети, завойовувати та підтримувати своїми діями довіру [204, с. 784].

Необхідною умовою керівника є авторитет. У психологічних дослідженнях авторитет в основному аналізують як результат визнання права керівника на прийняття відповідального рішення в умовах спільної діяльності. Запорукою авторитету є значуща виваженість його ділових, моральних та інших якостей. Існує думка, що основу авторитету можуть становити вольові, інтелектуальні і характерні переваги. Проте зазначається, що такий авторитет виникає в організаціях з відносно низьким рівнем самостійності її членів, підвищеним конформізмом, жорсткою ієрархією структури. Для збереження авторитету, особливо в сучасних умовах, необхідна успішна інноваційна діяльність, новітні досягнення, нововведення, а також комунікативна компетентність.

Менеджер, який став керівником, не повинен виявляти особистих симпатій, провокувати ситуації, що можуть призвести до міжособистісних ексцесів (пересудів, взаємних випадів, істерик тощо). Добре, якщо керівник посміхається іншому, має почуття гумору, гарно вдягнений, говорить чітко і зрозуміло. Вихований, інтелігентний керівник вітається з підлеглими завжди першим. При зустрічі з жінкою або людиною, старшою за віком, він теж вітається першим. Якщо до керівника в кабінет заходить людина, яку він викликав (або навіть не викликав), він пропонує їй сісти. При цьому він не повинен довго розмовляти по телефону чи мовчки переглядати папери. Якщо розмову закінчено, керівник може першим встати з-за столу, щоб дати це зрозуміти іншому. Якщо керівник не береже свій час, то його підлеглі тим паче не цінують свого та його часу. Керівник не повинен допускати грубощів, принижувати людську гідність підлеглого.

Добре відомий усім афоризм: ніщо не коштує так дешево і не цінується так дорого, як просте слово "дякую". Але іноді працівники скаржаться на своїх керівників, що від них ніколи не почують слова подяки, та ображаються на це. Саме образа нерідко провокує виникнення конфлікту. Проте якщо це вже сталося, то інтелігентна людина-керівник не забуде вибачитися перед підлеглим. Свого часу Лі Якокка говорив: "Коли керівник діє, підлеглі уважно за ним споглядають. Тому йому доводиться обережно вибирати кожне слово, кожну свою практичну дію" [407].

Методика американських учених К. Томаса і Р. Кілменна дає змогу менеджеру обрати одну із стратегій поведінки і спілкування в організації. Відомі такі стратегії [290]:*

протистояння (суперництва) — керівник намагається залишити за собою командну роль як щодо підлеглих, так і щодо партнерів, виходячи зі своєї мотивації досягнення успіху і бажання впливати на інших. Це сприяє отриманню високих результатів при виконанні поставленого завдання, але людські взаємини при цьому не будуть теплими;*

партнерства (кооперації) — керівник прагне отримати позитивний результат, враховуючи не тільки власні інтереси, а й інтереси інших. Така стратегія є ефективною, бо вона вибудовується на основі поваги до людей;*

компромісу — керівник прагне досягти успіху, займаючи середню позицію між протистоянням та партнерством. Однак для виконання поставлених завдань ця стратегія не завжди є результативною;*

уникнення — керівник прагне уникнути відповідальності за постановку та реалізацію завдань. Це буває при недостатній професійній його компетентності;*

прилаштування — керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості, ні волі, щоб організувати роботу інших людей найкращим чином й отримати позитивні результати.

На практиці спілкування менеджера-керівника з підлеглими відбувається у таких формах:*

субординаційній. Найчастіше такої форми спілкування дотримується керівник, призначений зверху. Він або не дуже виділяється інтелектуальними характеристиками, або, навпаки, тисне на всіх своїми інтелектуальними перевагами. Для цієї форми характерним є дотримання дистанції між керівником та підлеглими;*

службово-товариській. Це спілкування відповідає встановленим службовим ролям і розмежуванню професійних повноважень. Таке спілкування керівника характеризується повагою до підлеглих, сприяє зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки цьому керівник забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих;*

дружній. У разі такої форми спілкування відбувається "розмивання" відносин між керівником і підлеглими, втрачається контроль за виконанням професійних обов'язків та станом виробництва.

Для того щоб визначитись у тому, як будувати взаємини з підлеглими, керівник повинен насамперед усвідомити свої особисті мети й інтереси, відповісти на запитання: "Що я хочу від цієї організації", а потім допомогти своїм працівникам усвідомити їхні цілі і вибрати такий спосіб управління ними, щоб найбільш ефективно реалізувались і цілі керівника, і цілі підлеглих, і мети організації загалом. Проте добитися того, щоб люди працювали на вас, повірили у вашу місію, прагнули досягти поставленої вами мети та ще й робили це творчо, — дуже складно. Основну проблему недостатньої професійної самореа-лізації людей, мабуть, слід вбачати в застосуванні стандартного підходу до кожного працівника всередині організації, в тому, що не беруться до уваги індивідуальність людини, її здібності, персональна модель поведінки. Основа успіху, скажімо, японських фірм — саме врахування і системне використання особистісних і групових якостей персоналу, грамотного поєднання притаманних людині прагнень, потреб, очікувань з інтересами фірми. Тому менеджер з персоналу в японських фірмах є другою фігурою після керівника фірми.

Якщо у кожної людини є свої інтереси, то слід виходити з того, що у менеджера і підлеглих вони теж будуть різними. Навіть за наявності однакових цілей інтереси можуть бути різними, якщо позиції, які ці люди займають в організації, не даватимуть змоги їм одночасно досягати своїх цілей. Якщо інтереси людей збігаються, то вони об'єднуються, якщо ні, то виникають конфлікти. Наприклад, якщо конфлікт інтересів виникає під час розподілу замовлень, грошей, влади, то спільний інтерес перебуватиме у сфері виробництва або полягатиме в отриманні прибутків фірмою. Можна конфліктувати з приводу розподілу замовлень, а можна разом придумати спосіб збільшення їх кількості або домовитися про правила розподілу їх. Отже, управління інтересами можна будувати за принципом "виграв—програв", а можна за більш ефективним принципом "виграв—виграв". Відкрите управління інтересами дає можливість організації бути менш конфліктною. Водночас приховування інтересів призводить до певних негараздів між людьми і позначається на ефективності організації загалом. А. Моріта "Соні" (Sony) підкреслює: "Найвище завдання японського менеджера полягає у тому, щоб встановити нормальні взаємини з