У реальному житті менеджер за допомогою наказів, інструкцій, зборів, звітів (тобто формальних заходів) контролює лише 10 % всіх подій в організації, а інші 90 % контролюються через неформальні канали. Відомо також, що 90 % інформації про працівника менеджер завдяки отримує між-особистісному спілкуванню з ним (на рівні почуттів) [197, с. 165]. Регулярний відкритий обмін почуттями необхідний менеджеру для того, щоб своєчасно коригувати свої дії. Якщо враховувати інтереси підлеглих, то взаємодія з ними вибудовуватиметься за принципом "виграв-виграв". До речі, менеджер набагато більше може навчитися від людей, які не погоджуються з ним, аніж від тих, що завжди сліпо погоджуються. Проблема полягає у тому, що перших ми слухаємо, як правило, мало, а других — забагато. Це не можна назвати хорошою стратегією, зокрема для самовдосконалення [353].

Досвідчені менеджери-керівники у тих випадках, коли зачіпаються особисті інтереси працівників, використовують популярний засіб досягнення взаємодії з підлеглими — шляхом залучення їх до вирішення проблемних питань. Відомий психолог Олексій Миколайович Леонтьев розповідав, як він на Уралі якось їхав на коні схилом крутої гори. На запитання, чому кучер у важкій ситуації відпустив віжки, той відповів: "Кінь сам все знає. Не треба ним керувати, він сам повинен підняти голову й побачити, як вибрати найкращий шлях. У такій ситуації треба йому довіритися". До цього О.М. Леонтьев додав коментар: "Ось так і людиною не слід весь час керувати. Треба дати їй можливість самій розкритися. Для цього лише слід відкрити перед нею перспективу".

Якщо запитати менеджерів, чи завжди підлеглі виконують все так, як хотіли б, ставлячи перед ними завдання, то більшість з них відповість: ні. Однією з причин невиконання підлеглими поставлених завдань є відсутність взаєморозуміння. Частина підлеглих, які не виконують розпорядження менеджера, роблять це не тому, що не зрозуміли, а тому, що не прийняли розпорядження, не погодилися з менеджером. Тобто є проблема в досягненні єдності у позиції менеджера та підлеглого. Для того щоб підлеглий прийняв позицію менеджера, слід показати йому, що дії, які він повинен здійснити, не тільки не суперечитимуть принциповим поглядам підлеглого, а навіть сприятимуть задоволенню певних його потреб. Крім того, люди легше сприймають і краще виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають емоційно позитивне ставлення і, навпаки, погано приймають завдання від людини, до якої у них негативне ставлення.

Для того щоб дещо знівелювати негативну позицію підлеглого і викликати позитивні емоції, на тлі яких людина краще сприйматиме завдання, менеджер може використати деякі рекомендації психологів:*

не допускати знеособлюване звертання до підлеглого і з повагою використовувати його ім'я, яке є "найсолодшим звуком" для кожної людини;*

пам'ятати, що обличчя людини — це дзеркало взаємин. Те, що написано на обличчі, зазвичай більше збігається з дійсним ставленням до іншого, аніж сказані слова. Тому слід звертатися до підлеглого з доброзичливим і приємним виразом обличчя, легкою посмішкою;*

використовувати компліменти, бо у підлеглого є потреба виглядіти якомога краще, і приємні слова, сказані на його адресу, заохочують до виконання завдання;*

виявляти інтерес до позаслужбового життя працівника та бажання допомогти йому в разі потреби. Це викличе у людини розуміння, що до неї не байдужі і вона може розраховувати на допомогу. За такого розуміння підлеглий не просто виконуватиме завдання, а поставиться до нього відповідально.

У менеджера часто бувають ситуації, коли доводиться вживати не дуже популярних заходів: критикувати підлеглих, робити їм зауваження або навіть звільняти їх з роботи. Кожного разу слід сім разів подумати, як це рішення позначиться на долі людини, на долі організації, на самому керівникові, на тих людях, з якими ця людина працювала чи буде працювати. І чим більше років працює менеджер, чим більший досвід має, тим важче приймає такі рішення. Найважче приймаються рішення про звільнення людини з посади. Є такі рекомендації спеціалістів щодо цього:*

дотримуватися завжди правил трудового законодавства у цьому питанні;*

не дозволяти повідомляти про звільнення найближчому керівникові. Це повинна робити людина, яка в організації відповідає за роботу з персоналом;*

не давати своїми словами людині зрозуміти, що її не люблять. Причину звільнення слід аргументувати недоліками в роботі чи тяжким становищем організації;*

не давати суперечливої інформації про причину звільнення людини;*

не казати нікому наперед про те, що людину буде звільнено, щоб не викликати бажання багато про це говорити;*

не попереджати про звільнення наприкінці тижня чи перед святом, у день особистого свята людини, під час хвороби ЇЇ самої та її близьких;*

не вимагати відразу звільнити робоче місце (це треба зробити спокійно і за сприятливих умов);*

не чекати, що людина подякує за звільнення;*

отримати інформацію про працевлаштування звільненої людини.

На жаль, у менеджера часто бувають ситуації, коли інші люди (підлеглі) його підводять. Наприклад, менеджер готується до зустрічі з клієнтом, а тут виявляється, що частина отриманої ним від підлеглого інформації не відповідає дійсності. Який стиль поведінки буде результативнішим у такій ситуації — нагримати на винного чи розібратися зі схемою передачі інформації і виявити чому і де саме виникла плутанина? У першому випадку підлеглий приховуватиме справжню причину, у другому сам її виправить. Краще це робити у формі констатації ситуації, а не звертання до конкретної особи. Якщо зауваження зробити підлеглому у формі претензії, то це викличе у нього не бажання усунути помилку, а захисну реакцію. А це справі не зарадить. Наприклад, якщо хтось забув відправити важливий факс, то краще сказати: "На жаль, факс не було відправлено". Для зміни ситуації слід говорити з підлеглим "у позитивному ключі", пам'ятаючи, що результат має бути спрямованим на усунення проблеми. Наприклад, працівник не з'явився на нараду і не пояснив причину. Пам'ятаючи, що треба говорити не про особистість партнера, а про конкретну подію, можна констатувати факт: "Сьогодні на нараді обговорювалися плани дій на наступний тиждень, а Вас не було". Потім доцільно висловити свою думку з приводу цього факту: "Я подумав, що з Вами щось трапилося", цим самим закликаючи підлеглого пояснити причину своєї відсутності. Добре також висловити своє ставлення щодо самого факту: "Коли я зрозумів, що Ви на роботі, і не попередили мене про можливу відсутність на нараді, я засмутився і розсердився". За такого підходу людина відчуватиме свою провину і бажання наперед не робити подібного. Водночас оцінок типу "Ви — необов'язкова людина", "Вам не можна довіряти" і т.п. не можна давати, бо вони викличуть у людини бажання захищатися й когось у чомусь звинувачувати. На закінчення треба висловити своє побажання з приводу факту: "Мені хотілося б на майбутнє, щоб наші домовленості виконувалися точно, а якщо з якихось причин Ви не зможете прийти або зробити, то повідомте мене про це заздалегідь (краще назвати коли і як само)". Подібна бесіда не ставить підлеглого у незручне становище, йому не треба захищатися, тут немає маніпуляції з боку менеджера. Якщо він при цьому керується справедливістю, то підлеглий (хоча йому і не сподобається бути покараним) поважатиме менеджера тому, що у нього залишається впевненість у доброзичливості з його боку.

Менеджеру слід навчитися критикувати людей таким чином, щоб не викликати у них образу і гнів. Мотиви критики, форми і виявлення її можуть бути різними, а саме з метою:*

допомогти ділу — критика стосується суті справи і висловлюється спокійно, без приниження гідності людини, тому до такої критики найчастіше прислуховуються;*

показати себе — використовується, щоб виявити перед всіма свої ерудицію, знання, досвід, значущість. Така критика не є конструктивною;*

зведення рахунків — той, хто критикує, начебто піклується про справу, а насправді хоче помститися за стару образу;*

перестрахування — використовується як засіб завуалювати свою невпевненість;*

упередження заслуженого звинувачення — використовується, щоб нейтралізувати звинувачення з боку підлеглих, особливо під час наради, зборів тощо;*

контратаки — це негативна реакція на критичне зауваження;*

отримання емоційного розряду — деякі люди отримують задоволення, принижуючи гідність іншої людини.

Дослідження показують, що найкраще сприймають люди конструктивну критику, в якій є підтекст про повагу до людини та віра в її здібності, знання та досвід. Проте іноді виникають ситуації, коли людина постійно відчуває тиснення або переслідування іншої людини, через що відчуває себе ображеною і пригніченою. Такі ситуації називають моббінгом. Це поняття означає негативні дії однієї людини або кількох людей, спрямовані проти іншої людини. Такі дії можуть тривати досить великий відрізок часу і мають агресивний характер. Згідно з дослідженнями німецьких учених у такі ситуації потрапляють З—4 % новачків, що приходять працювати в якусь організацію. Новачку не дають повної інформації, змушують виконувати найнеприємнішу роботу, його помилки спричинюють глузування. Моббінг найбільш поширений між працівниками одного рангу, але буває й