Тому для ефективного спілкування з клієнтами необхідно, щоб менеджери були тактовними та ввічливими, а найголовніше — точними у виконанні своєї обіцянки. Не можна демонструвати клієнтові свою надмірну зайнятість, безперервно розмовляючи по телефону, весь час виходячи в інші кабінети тощо. Якщо призначено зустріч, то не можна на неї запізнюватися. Якщо прийнято якесь рішення, то його треба дотримуватися. На всі телефонні дзвінки та листи необхідно давати обов'язкову, своєчасну і вичерпну відповідь. Звичайно, такі вимоги стосуються як працівників організації, так і клієнтів. Якщо таке ставлення буде з обох сторін, то й взаємини будуть приємними для кожної з них.

У відомих фірмах світу формується така лінія поведінки працівників, щоб, вступаючи у контакт з клієнтом, вони усвідомлювали себе єдиним у його очах представником компанії і при цьому знали, що від їхньої поведінки і від того, яке залишилося у клієнта про них враження, залежатиме його думка про організацію в цілому. Основне правило — дати зрозуміти кожному клієнту, що його цінують незалежно від обсягів коштів на його рахунку. Роздратування та неприязнь, які викличуть у клієнта байдуже ставлення до нього з боку окремого працівника, можуть призвести до втрати вигідного клієнта* До того ж один невдоволений клієнт передає своє незадоволення в середньому дев'ятьом іншим, а вони, в свою чергу, ще іншим [161].

Відомий автор американських економічних бестселерів Пол Хокен вважає, що менеджер до продажу свого продукту повинен ставитися як до улюбленого дерева, турботливо вирощуючи, підживлюючи його, даючи йому світло та тепло. Тоді дерево принесе плоди і почне давати добрий врожай. Але не слід при цьому забувати, що довкола ростуть дерева, які належать іншим людям. І якщо на вирощування плодів доводиться витрачати 40 % коштів та фізичних зусиль, то, щоб продати продукт своєї праці з вигодою для себе, тобто на спілкування з клієнтами, треба витратити 60 % коштів та зусиль. Продаж — це спілкування між людьми, під час якого кожна сторона враховує свої інтереси, відіграє певну роль, використовує свої можливості і докладає зусиль, щоб умови проведеної опера ції були для неї вигідними.

Вміння менеджера взаємодіяти з командою

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетенцій, то бізнес буде успішним. Тоді стане все можливим: знайти фінансування, продати новий продукт, запустити нове виробництво тощо. Якщо менеджер вважає себе членом команди, він впливає на неї більш ефективно. Відомо, що майже всі успішні ділові проекти починалися з формування групи однодумців, тобто людей, які знали, що вони хочуть, і разом це робили.

Для того щоб команда була зцементованою, можна використати такі поради:*

допоможіть створеній групі людей пережити перший спільний успіх;*

розвивайте почуття належності до групи, демонструйте, що згуртована група має більший потенціал;*

намагайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і, насамперед, до лідера;*

потурбуйтесь про те, щоб належність до групи приносила її членам радість, реалізувала їхні прагнення до нового, а також до престижу;*

підтримуйте віру людей у реальність вирішення поставлених перед ними завдань.

Досвідчений менеджер при постановці серйозних і відповідальних завдань завжди ретельно готується до того, як розподілити обов'язки серед членів команди. Для цього він ставить перед собою конкретні запитання і шукає на них відповіді, зокрема:*

які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має повної компетенції, то слід створити групу);*

скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи — якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;*

чи достатньо інформації для виконання роботи — якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;*

чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання — якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;*

чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі — якщо так, то яким чином довести цю інформацію до всіх і кожного окремо;*

які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;*

як краще організувати взаємодію в команді.

Найчастіше, коли підлеглі починають сперечатися з приводу невиконання якоїсь спільної роботи, проблема полягає як в їх міжособистісних взаєминах, так і в "проколі" організаційної схеми чи інформаційного потоку: дублюванні функцій, відсутності системи персональної відповідальності або системи збирання та передачі інформації. Тому ці питання при постановці завдання повинні обов'язково розглядатися.

Працюючи в команді, менеджер повинен постійно піклуватися про рівень взаємодії та культури спілкування в ній. Є деякі рекомендації психологів щодо цього:*

спілкування в команді повинно мати завжди відвертий характер;*

воно має бути конфіденційним, тобто думки, висловлені в команді, без дозволу не повинні використовуватися в іншому місці;*

у команді обговорюється те, що хвилює її членів зараз, і саме ті ситуації, які складаються саме тут;*

оцінюється не людина, а її дії, пропозиції (не можна говорити: "ти балакун", "твоя пропозиція нікуди не годиться");*

не можна примушувати людину говорити те, що вона не хоче;*

слід виявляти інтереси кожного і підтримувати їх, якщо вони збігаються з інтересами всієї команди;*

необхідно забезпечити спільний пошук вирішення проблем, не відкидати жодну пропозицію як погану;*

кожен член команди має право бути вислуханим й отримати відповідь;*

має бути постійний зворотний зв'язок між кожним членом команди та її лідером.

Свого часу О. Суворов сказав: "Поганий той солдат, який не хоче стати генералом". Перефразувавши цей вислів, можна сказати, що поганий той менеджер, який, формуючи команду, організовуючи спільну діяльність та взаємодію інших людей, не хоче бути лідером. Звичайно, не всякий менеджер може стати лідером, бо для цього потрібні відповідні природні якості, вміння та бажання. Проте прагнути до цього менеджер просто зобов'язаний.

Лідерство — це відносини домінування та підлеглості, впливу і направленості в системі міжособистісних стосунків у групі. Лідер — це особистість, яка має визнання та авторитет групи і за якою група визнає право приймати рішення про дії у важливих ситуаціях, бути організатором діяльності і регулювати відносини, в групі [104, с. 257]. Згідно із загальноприйнятим визначенням лідерство є процесом, за якого один член групи (лідер), організовує і спрямовує діяльність інших на досягнення конкретної спільної мети [144, с. 159]. Теорія лідерських ролей розглядає лідерство як прийняття особливої ролі. Перша — це роль професіонала, що виявляється у розпорядженнях, наказах керівника; друга — роль "емоційного спеціаліста", що розглядає людські стосунки. В оптимальній ситуації більш успішним буде той лідер, який зорієнтований на людей, бо він здатний впливати на їхню поведінку. Поняття "лідер" введено в соціальну психологію дослідженнями школи К. Левіна. Лідером може бути тільки той менеджер, який чітко розуміє поставлені групою завдання, засоби їх досягнення, має ціннісні орієнтації та норми, що збігаються із загально-груповими. Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Маргарет Тетчер якось сказала, що лідером є той, хто знає, чого він хоче, і вміє донести свої цілі до оточення.

З лідерськими якостями люди народжуються, але треба, щоб ці якості були затребуваними життям і розвивалися. Є така притча на цю тему. Якось у Бога запитали: "Хто кращий за всі часи і в усьому світі воєначальник?". Бог показав на маленького шевця, який сидів у підвалі та шив чоботи, і сказав: "Він". "Чому?" — запитали у Бога. — "А якби він взяв колись у руки шаблю, то повів би за собою людей і став би чудовим воєначальником. Але він цього не зробив".

Чим відрізняється лідер від менеджера? Менеджер планує роботу, бюджет таін., а лідер вказує напрям; менеджер формує організаційну структуру і добирає персонал, а лідер добирає партнерів і союзників; менеджер контролює своєчасність та якість виконання прийнятого рішення, а лідер створює мотивацію тощо. Завдання менеджера — долати труднощі, завдання лідера — справлятися із