Водночас, надмірна орієнтованість на дружній колектив, взаємопідтримку і лояльність іноді спричиняють так зване групове (некритичне) мислення, що може призвести до негативних наслідків. Так, 28 січня 1986 р. з космодрому штату Флорида стартував космічний корабель "Челенджер" з 7 космонавтами на борту. Але через кілька хвилин після старту він вибухнув і згорів на очах тих людей, що його проводжали в політ* Комісія з розслідування трагедії виявила, що первинною причиною стали помилки при прийнятті рішення. Інженери, які забезпечували технічний бік проекту, спочатку заперечували проти запуску корабля, але потім переглянули свою думку. На це вплинуло те, що старт "Челенджера" готувала команда, члени якої разом працювали багато років і мали дуже добру репутацію. На думку експертів, саме високий авторитет цієї команди призвів до підвищеного оптимізму та відсутності критичного підходу і як наслідок — до катастрофи. Групове мислення негативно оцінюється тому, що при цьому виникають ілюзія власної невразливості та віра у внутрішню моральність групи; закладається стереотип поглядів на противників та суперників; відбувається прямий тиск на члена групи, який наводить інші аргументи; виявляється внутрішня цензура щодо тих, хто не погоджується з колективною думкою; створюється ілюзія однодумства [290]. Нерідко буває, що команди, члени яких вже добре притерлися один до одного, починають переоцінювати свої можливості. А якщо до того ж між ними встановлюються дружні відносини, то виникає небажання сперечатися, висловлювати свою думку, навіть тоді, коли людина не погоджується з іншими.

Ті ж команди, члени яких є досить компетентними і здатними до критичного аналізу й оцінок, не стають жертвами такого групового мислення. Хорошою профілактикою групового мислення є чітке розмежування ролей у команді і принцип відкритості при аналізі дій та результатів. Корисним також є запрошення в команду нових людей. Це можуть бути і кваліфіковані експерти, і наївні новачки. Користь буде і в першому, і в другому випадках. Ну і, звичайно, багато що залежить від лідера, його неупередженого ставлення до всіх, розвиненого критичного мислення. Тоді він зможе запобігти вияву групового мислення в команді і водночас сприяти формуванню корпоративної культури.

Концепція команди стає однією з основних рис сучасного менеджменту. Для того щоб кожен член команди ставив перед собою вимоги на тлі свідомого прийняття спільних цінностей і тих завдань, які мають бути вирішені, менеджер повинен добре розумітися на тому, які характерні риси присутні у тієї чи іншої людини, які відсутні і які є нейтральними. Ставлення людини до роботи визначається не тільки її прагненням отримати хороший заробіток, а й іншими факторами, зокрема соціальними (взаємини з менеджером, дружні стосунки з іншими членами команди, перспективні плани тощо). Диференційований підхід менеджера, врахування ним інтересів, цінностей і норм поведінки кожного члена команди, сприяють творчому розкриттю людей та успішному виконанню поставлених завдань. У деяких випадках можливо і доцільно впливати на людину, змінюючи її орієнтири і ставлення до групових цілей. В інших випадках краще дати людині певну свободу в її пристосуванні до групи і виборі форми виконання завдання. Дослідження, проведені у Великій Британії, показали, що люди пов'язують свої інтереси з командою лише тоді, коли вона задовольняє їх інтереси щодо саморозвитку, причому тут і зараз, на перспективу і поза командою. Якщо інтереси не задовольняються, то виникають етичні проблеми між працівником і командою в цілому, між працівником та іншими працівниками, між працівником та лідером команди [31].

Мабуть, кожен менеджер хоче мати ідеальну команду, згуртовану, з хорошим психологічним кліматом, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла сприймати нестандартні та ефективні рішення. Але одним (і не багатьом) це вдається, іншим — ні. За словами П. Друкера, в згуртованій команді навіть посередні за здібностями люди стають здатними вирішувати екстраординарні справи [91]. Спілкування і взаємодія в такій команді відбуваються на найвищому рівні культури.

Комунікативні конфлікти та механізм цивілізованого розірвання взаємин

Система цінностей (особистісних та корпоративних) впливає на формування поведінкових норм членів організації. Норма — це мірило, керівництво, правило, закон, зразок. Норми становлять велику і значну частину будь-якої культури і субкультури, вони визначають критерій для виділення різних типів поведінки [26, с. 337], Поведінкові норми — це ті вимоги (як зафіксовані в документах, так і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як якесь зведення правил, згідно з яким люди спілкуються та взаємодіють в організації. Ці правила визначають, що можна робити і чого не можна робити в тих чи інших стандартних ситуаціях. Йдеться про те, що впливає на взаємини керівництва і працівників, взаємини між колегами, взаємини персоналу організації з її зовнішнім оточенням — клієнтами, партнерами по бізнесу, акціонерами, конкурентами.

Те, як людина сприймає власну поведінку та ЇЇ наслідки, великою мірою залежить від особливостей ЇЇ особистості. Одні люди є активними і здатними аналізувати проблеми, відповідати за свої вчинки, виявляти слабкі і сильні сторони в різних ситуаціях, шукати вихід із складного становища. При цьому вони докоряють собі, що доклали недостатньо зусиль для усунення проблем. Інші люди є більш пасивними і менш працездатними, але невдачі пояснюють здебільшого тим, що в них винні або інші люди, або якісь обставини.

Оскільки всі люди різні, то будь-який менеджер у своїй практичній діяльності стикається з різними типами поведінки людей, зокрема такими [290]:*

тип "хронічного скаржника". Це люди, які завжди всім незадоволень Вони скаржаться на всіх і на все, постійно вимагають уваги до кожної ситуації і відволікають від важливих виробничих справ. Найкращий спосіб спілкування з ними — вияв терпимості до них. Водночас слід їх попередити, що їхні скарги заважають забезпеченню ритму виробництва та клімату в колективі;*

"самолюбця99. Така людина завжди дратується, отримуючи будь-яке завдання, вважає, що її не цінують, до неї не прислухаються. Треба знайти підхід до неї і зрозуміти, в чому полягає причина її уразливого самолюбства;*

"порушника дисципліни". Така людина завжди спізнюється, порушує встановлений режим, вважає, що їй дають легку роботу і цим самим принижують її гідність. Таку людину слід попередити, що порушників дисципліни довго не терплять;*

"заздрісника". Тактика такої людини прихована під маскою психологічного захисту. Весь час когось (керівництво, колег по роботі) критикує, смакує їхні помилки, намагається усунути енергійних працівників. Спілкуючись з такою людиною, слід дати їй зрозуміти, що вона зовсім не краща за інших;*

"забутливої, неохайної людини". Вона завжди забуває зробити своєчасно те, що потрібно. До такої людини слід підходити індивідуально, висуваючи відповідні вимоги, а в разі потреби винести відповідне покарання, але попередньо краще обговорити це з її колегами;*

"інформатора". Така людина намагається досягти прихильності керівництва, інформуючи про все, що відбувається навколо неї, про всі неофіційні події, поведінку інших, причому змальовуючи це все нерідко чорними фарбами. Цю людину слід попередити, що такі дії авторитет у не додають;*

"індивідуаліста". Ця людина намагається виділитися і діяти тільки як сама вважає; на критику відповідає агресивно. Треба допомогти такій людині оцінити свої дії, але не протиставляти іншим колегам;*

"бездоганноїособистості99. Така людина намагається завжди показати свій нейтралітет і неупередженість. На її думку, винні у всьому інші, особливо начальники; почуття самокритики у неї розвинене погано. Такій людині слід доручати справи з більшою відповідальністю, більшою самостійністю.

Успіх у роботі з людьми багато в чому визначається вмінням менеджера розпізнавати подібні характерологічні особливості тих людей, з якими він працює. До тих, хто поводиться неправильно, заважає виконанню поставлених завдань, треба ставитися терпляче, але лише до того часу, поки є надія на зміну їхньої негативної поведінки. Аналіз основних тенденцій менеджменту XXI ст. свідчить, що у сфері виробничих відносин відбувається відхід від командно-адміністративної структури взаємин між керівництвом та підлеглими і перехід до системи співробітництва. Це відбувається не тільки тому, що люди стають кращими, а й тому, що тиск конкурентного ринку зростає настільки, що менеджери не можуть використовувати працівників, які не вміють вибудовувати ефективні міжособистісні взаємини. Конкуренція змушує працівників та керівництво організацій працювати пліч-о-пліч, а особистісні інтереси працівників пов'язувати з інтересами організації. Ринок з його жорстокістю потребує перегляду традиційно складних взаємин як в організації, так і з її зовнішнім оточенням — клієнтами, постачальниками, партнерами. У зв'язку з цим