в. Відкритість — закритість. Критерієм культури є високий рівень стабільності традиційних моделей поведінки та внутрішньо-групових взаємин, інтенсивність обміну і зв'язків із іншими культурами. У відкритих культурах спостерігається більша терпимість до відхилення поведінки людей від загальноприйнятих норм. У закритих культурах люди більш тривожні. Для них важливим є визначеність та безпека, розуміння намірів інших людей. До відкритих культур, наприклад, належить Росія, а до закритих — народи Північного Кавказу зокрема чеченці [153].

Дослідження, проведені в Києво-Могилянській бізнес школі, показали, що в Україні існує велика "дистанція влади і це не завжди допомагає робити бізнес, а іноді й просто заважає жити. У нас значно більша відстань між керівником підлеглим, ніж у США. В Україні підлеглі перед тим, як впре вадити якусь інновацію, намагатимуться передбачити, якої буде реакція керівника. Друга особливість України, на як відразу звертають увагу іноземці, — домінуючий колективізм Звичайно, він не такий всеохоплюючий, як у Японії, але на далеко до індивідуалізму американців. Іноземці зазначаю ті що для України високим є прагнення уникнути невпевненост У різних установах людину змушують заповнювати багато довідок, листів, хоча ця процедура є неконституційною. Вона п< роджена відчуттям страху перед непевністю [289].

Будь-яка організація, що веде пошук країни для створення нових продуктів, свідомо чи ні робить вибір між культурами бо саме національна культура може мати вирішальний впли на розробку та впровадження нового продукту. Так, відомі що японська технологія якості (Quality Funktion Deploymen зазнала фіаско в СІЛА через несумісність з американською діловою культурою, а саме через менш ефективну, ніж в Японі командну роботу. Водночас високий ступінь індивідуалізму мала дистанція влади, характерні для західних ділових кулі тур, сприяють швидкому створенню нових ринкових продукті На початковій стадії розробки нового продукту позитивно вплі ває низький ступінь мужності та спокійне ставлення до ризик; невпевненості. Водночас високий рівень непевності є сприятлі вим на стадії впровадження нового ринкового продукту [214]

За ставленням до часу ділові культури поділяють на: * монохромні (це скандинавські країни, Англія, Німеччі на, США). Для них характерним є послідовність та концентрі ція зусиль на одній справі в кожний момент часу. Жителі цих країн пунктуальні та прискіпливі в деталях;*

поліхромні (азіатські, латиноамериканські, арабські країни, південно-західна Європа). Вони непунктуальні (запізнюються на зустріч, до укладених контрактів ставляться як до проектів). У Латинській Америці, наприклад, розмовляючи з вами, господар буде одночасно робити багато інших справ, а ваша справа, яку можна завершити за 15 хвилин розтягнеться на цілий день. Проте тут важливими для себе вважають попереднє глибоке пізнання майбутнього партнера (його інтересів, хобі), пошук спільних знайомих тощо [195].

Характерним є ставлення представників різних ділових культур до початку ділових переговорів і відведення часу для підготовки до офіційної частини (тобто часу для Small talk) [217, с. 81]. Так, якщо в Німеччині, Фінляндії та США для цього відводиться 5 хвилин і витрачаються вони на представлення та розміщення учасників переговорів, то у Франції для формального представлення учасників і світської бесіди витрачається 15 хвилин, в Японії — 20 хвилин. В Іспанії, Італії учасники переговорів збираються із запізненням на 20—ЗО хвилин.

Зовнішньоекономічна діяльність українських підприємств здійснюється з конкретними фірмами, організаціями, концернами та ін. Тут, крім знання особливостей загальнонаціональної культури, менеджеру, який розраховує на успіх, слід орієнтуватися і в типах їхньої корпоративної культури. Тип корпоративної культури іноземної фірми, організації, з якою доведеться мати справу менеджеру, визначається за допомогою трьох важливих характеристик: ступеня централізації управління; ступеня формалізації управління; об'єкта управління. На підставі цих характеристик виділяють чотири типи корпоративної культури, які мають такі умовні назви: "Сім'я", "Керована ракета", "Інкубатор", "Ейфелева башта" (розроблено голландським ученим Фонсом Тромпенаарсом) [241, с. 118—120].

Для різних країн характерними є різні типи корпоративної культури організації:*

для Сполучених Штатів Америки та Канади — низький ступінь централізації та формалізації управління, а об'єктом управління визначено розвиток здібностей особистості. Такий тип корпоративної культури називають "Інкубатор";*

для країн Північної Європи та Англії — низький ступінь централізації управління і високий ступінь формалізації управління, а об'єктом управління є вирішення певного завдання. Такий тип культури називають "Керована ракета";

Типи "Інкубатор" та "Керована ракета" — це елітарні культури, де відстані між керівництвом та виконавцями незначні, ступінь централізації управління низький. Культура "Інкубатор" забезпечує створення найкращих умов для самовдосконалення та самореалізації особистості. При культурі "Керована ракета" відбувається максимальне делегування влади зверху вниз, здійснюється орієнтація на досягнення конкретного результату;*

для арабських країн, країн Азії, Латинської Америки, Південно-Західної Європи, а також Росії — тип корпоративної культури, який називають "Сім'я". Він визначається високим ступенем централізації управління, низьким ступенем формалізації управління, а об'єктом управління є реалізація вказівок зверху;*

для Німеччини та інших країн Центральної Європи — високий ступінь централізації та формалізації управління, визначення рольових функцій. Цей тип корпоративної культури називають "Ейфелевою баштою".

Типи "Сім'я" та "Ейфелева башта" — це ієрархічні культури з обмеженим делегуванням влади. Тут високою є централізація управління, заформалізовані стосунки між людьми. При культурі "Сім'я" відбувається орієнтація на виконання вказівок зверху, ініціатива підлеглих повинна відповідати побажанням зверху. Культура "Ейфелева башта" характеризується чітко вираженою рольовою орієнтацією, здійсненням постійного контролю за виконанням функціональних обов'язків, перерозподіл яких не допускається.

Цікаво, що корпоративна культура в транснаціональних компаніях поширюється на контакти між материнською компанією та її філіями і дочірніми компаніями, тобто на всю внутрішню структуру ТНК. Саме в транснаціональних компаніях відбувається вплив західної корпоративної культури на українські підприємства, що входять до їх складу. Водночас у межах ТНК поширення єдиної корпоративної культури на підприємства, розташовані в різних країнах, пов'язано з певними труднощами через відмінності культур та звичаїв, стилів управління в різних країнах та відносинах керівників з персоналом, у прийнятті рішень, мотивації праці, у соціально-економічних умовах. Тип корпоративної культури в організації відповідає системі цінностей місцевого населення та їх стереотипам. Наприклад, в американських, канадських "Макдональдсах" усі працівники завжди посміхаються відвідувачам. У Росії, Україні працівники цих ресторанів так не посміхаються, бо це не відповідає українському та російському менталітету.

Література

1. Абулъханова-Славская К.А. Деятельность и психология личности. — М., 1980.

2. Абулъханова-Славская К.А., Бушлинский АЛ. Философ-ско-психологическая концепция СЛ. Рубинштейна. — М., 1989.

3. Абулъханова-Славская К.А. Стратегия жизни. — М., 1991.

4. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпнер В.Л. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент XXI века — краткий обзор основных тенденций), http://www.management.com.ua

б. Азбука делового общения: Бизнес для всех. Вып. 1. — М., 1991.

6. Актуальные проблемы культуры XX века. — Мм 1993.

7. Алаютсиярви К., Меллер К., Тайтинен Я. "Развод" по-научному. "Великолепный" выход, или Как расставаться со своим партнером по бизнесу, http://www.e-xecutive.ru/publi-cations/aspects/article_982

8. Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми. — СПб., 1991.

Я.Альберти Р., Эммонс М. Умейте постоять за себя. Ключ к самоутверждающему поведению,http://bookap.by.ru/popular/ popular, shtm

10. Алътшулер Г.С., Верткин И.М. Жизненная стратегия личности. — Петрозаводск, 1991.