На сьомому етапі реальність цілей, намічених на шести етапах планування обґрунтовується розробкою довгострокових фінансових планів. За результатами оцінки фінансової перспективи намітки стратегічного плану можуть бути змінені. Залежно від обставин компанія може переглядати структури сфер господарської діяльності, які складали основу стратегічних планів. Це необхідно тоді, коли діючі стратегічні сфери, хоч і спроможні забезпечити в майбутньому декілька років достатнього прибутку, проте в більш віддаленій перспективі не Мають великого потенціалу. В цьому випадку вдаються до політики диверсифікації виробничої діяльності, створюючи нову сферу ділової активності.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманний свій алгоритм, основні етапи якого можна зобразити у вигляді моделі на рис. 4.2.

Алгоритм стратегічного маркетингового планування характеризується безперервністю процесу і включає чотири етапи:*

перший етап алгоритму — це етап ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з метою аналізу позицій організації на ринку і перспектив її розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення 1 аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація мас можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища.

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими — те що не дає змоги досягти таких переваг.

Аналізу підлягає сама система маркетингу-mix: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів — товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.

Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих "ключових чинників успіху" організації на ринку.

По-третє аналіз сприятливих можливостей для розвитку організації.

Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можливості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWOT-аналіз.

Основні компоненти SWOT аналізу представлені на рис, 4.3.

Рис. 4.3. Основні компоненти SWOT-аналізу

Аналіз сильних і слабких сторін організації, її потенціалу в порівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складовими:*

менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;*

маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації та збут;*

наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу-хау, використання нових інформаційних технологій;*

кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;*

виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого планування і управління;*

фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів.

Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:

а) кількісні дані:*

потенціал ринку;*

реальний обсяг ринку;*

рівень насичення ринку;*

темпи розширення ринку;*

розподілення ринку між виробниками (конкурентами);*

стабільність потреб;*

динаміка цін;*

розвиток комунікацій і збут;.

б) якісні дані:*

структура потреб клієнтів;*

мотиви придбання;*

особливості переваги форм процесу придбання;*

способи отримання інформації споживачами;*

розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).

Методологія SWOT-аналіз передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також небезпек і можливостей, а далі — встановлення ланцюга зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організацій.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її сильних і слабких сторін, список небезпеки і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT (рис. 4.4).

Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), до яких відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості й небезпеки), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози. |

Можливості

1.

2.

3. | Небезпеки

1.

2.

3.

Сильні сторони

1.

2.

3. | ПОЛЕ

"СІМ" | ПОЛЕ

"СІН"

Слабкі сторони

1.

2.

3. | ПОЛЕ

"СЛМ" | ПОЛЕ

"СЛН"

Рис. 4.4. Матриця SWOT

На перетинанні розділів утворюються чотири поля: "СІМ" (сила і можливості); "СІН" (сила і небезпеки); "СЛМ" (слабкість і можливість); "СЛН" (слабкість і небезпеки). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які слід враховувати при розробці стратегії "поведінки" організації. У відношенні тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні у організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі "СІН", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення небезпек. Для пар, що знаходяться на полі "СЛН", організація повинна розробити таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти небезпекам, які стоять перед нею.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити небезпеки та можливості) але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії дії кожної з виявлених небезпек і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 4.5).

Імовірність використання можливостей | Вплив можливостей на організацію

Сильний | Помірний | Малий

Висока | ПОЛЕ "ВС" | ПОЛЕ "ВП" | ПОЛЕ "ВМ"

Середня | ПОЛЕ "СС" | ПОЛЕ

"СП" | ПОЛЕ "СМ"

Низька | ПОЛЕ "НО> | ПОЛЕ "НП" | ПОЛЕ "НМ"

Рис. 4.5. Матриця можливостей

Дана матриця будується в такий спосіб: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля "ВС", "ВП" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля "СМ", "НП" і "НМ", практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на вільні поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки небезпек (рис. 4.6).

Імовірність реалізації загроз | Вплив небезпек на організацію

Руйнування | Критичний стан | Тяжкий стан | Легкий струс

Висока | ГЮЛЕ

"ВР" | ПОЛЕ

"ВК" | ПОЛЕ "ВТ" | ПОЛЕ "ВЛ"

Середня | ПОЛЕ

"СР" | ПОЛЕ

"СК" | ПОЛЕ

"СТ" | ПОЛЕ

"СЛ"

Низька | ПОЛЕ "НР" | ПОЛЕ

"НК" | ПОЛЕ "НТ" | ПОЛЕ

"НЛ"

Рис. 4.6. Матриця небезпек

Ті небезпеки, що потрапляють на поле "ВР", "ВК", "СР". становлять дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. На небезпеки, що потрапили на поля "ВТ", "СК", "НР", також слід звернути увагу вищому керівництву і усунути їх у першочерговому порядку. Що стосується небезпек, що знаходяться на полях "НК", "СТ", "ВЛ, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Потрапивши на поля, що залишилися, небезпеки також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, слід уважно стежити за їх розвитком, хоч при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і небезпек у трьох напрямках:

ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення; товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і небезпек можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макросередовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики, кредитної політики банку тощо.

Інформація про сприятливі можливості розвитку організації є базою вибору стратегії.

Другий етап алгоритму стратегічного планування маркетингу — стратегічний вибір, що включає визначення маркетингової стратегії, загальних і часткових цілей організації.

Визначення маркетингової стратегії припускає генерацію стратегічних альтернатив, їхній аналіз, оцінку та вибір найбільш оптимальних із точки зору досягнень цілей організації і витрат ресурсів.

Основними з них відносно елементів комплексу маркетингу-mix є: стратегії щодо ринку; товарні стратегії; цінові стратегії; стратегії продажу; стратегії комунікаційних рішень.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку компанії в цілому. Із загальних стратегій компанії випливають маркетингові стратегії стосовно конкретних ринків. Основні з них: підтримання рівня збуту на існуючих ринках; більш повне насичення цих ринків; проникнення на нові ринки; концентрація зусиль на меншій кількості ринків; вихід із ринку.

З урахуванням конкретної ситуації, що склалася на даному цільовому ринку, за особливостей конкурентної боротьби та загальнофірмової стратегії вибирається товарна (продуктова) стратегія.

Майкл Портер виділяє три базові стратегії стосовно продукту, що дають змогу досягти конкурентних переваг:*

диференціювання. Метою даної стратегії є надання товару відокремлювальних властивостей, що важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів (зовнішній вигляд, технологічна досконалість, післяпродажний сервіс та ін.). Це дає організації можливість стати лідером у галузі з певної групи продуктів.*

лідерство за