концентрація. Суть її полягає в концентрації зусиль організації на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло споживачів. До того ж задовольняють їх потреби краще ніж конкуренти. Така стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.*

диверсифікація — вид стратегії, спрямованої на випуск нових продуктів, не пов'язаних із виробництвом головних видів продуктів компанії і з виходом на нетрадиційні ринки. Така стратегія знижує ймовірність великих провалів через розподіл економічно-фінансового ризику.

При цьому розрізняють три види стратегій товарної диверсифікації:*

стратегія горизонтальної диверсифікації — це коли організація доповнює номенклатуру створюваних новими продуктами, технологія виготовлення якої аналогічна, або нова продукція вимагає аналогічних маркетингових програм.*

стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попередніх і наступних так би мовити "сходинок" технологічного процесу виготовлення і доведення продукції до споживачів.*

стратегія конгломератної диверсифікації здійснюється тоді, коли організація приймає рішення організувати виробництво зовсім нової продукції, яки не має нічого спільного з номенклатурою, що вироблялася раніше, або ж збирається займатися невластивою для організації діяльністю.

Вибрана маркетингова стратегія організації відносно ринку конкретизується в стратегічних і оперативних рішеннях щодо кожного товару (групи однорідних товарів), а саме: здійснюється його позиціонування, аналіз життєвого циклу, намічаються інноваційні заходи, створюється певний імідж товару.

Далі відносно кожного продукту (або групи) вибирається оптимальний набір стратегій у сфері ціноутворення, просування продукту, комунікації.

Цінові стратегії:*

стратегія "зняття вершків", що передбачає продаж нового товару за завищеною ціною, виробники обмежують при цьому

, свій цільовий ринок групою покупців, готових платити таку ціну, і швидко домагаються значних грошових надходжень;*

проникаюче ціноутворення — швидке проникнення на ринок, створення іміджу, залучення фірмою до себе постійних клієнтів завдяки встановленню низької ціни на нові товари;*

конкурентне ціноутворення — це встановлення цін на основі рівня цін аналогічних товарів у конкурентів.

При цьому вибір цінової стратегії і конкурентних цінових рішень для різноманітних груп товарів залежить від безлічі чинників (витрат фірми, її фінансових коштів, стану политу, конкуренції, державної системи, регулювання банківської політики тощо.)

Розрізняють кілька видів збуту:*

інтенсивний збут: Фірма має максимально можливу кількість торговельних точок, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажу. Перевага активного збуту — найбільша доступність товару і висока частка ринку завдяки широкій демонстрації товару;*

вибірковий збут Це коли виробник використовує не всіх посередників, яких він міг би залучити. Обмежуючи шляхи випуску продукції, він завдяки цьому знижує свої витрати на розподіл і просування товару. Основна небезпека вибіркової системи — неспроможність досягти потрібного рівня охоплення ринку;*

винятковий (ексклюзивний) збут. Це крайній випадок вибіркового збуту, коли тільки один торгівець одержує право продавати дану марку на певній території. Звичайно, він зобов'язується не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії. Стратегія ексклюзивного охоплення корисна, коли виробник хоче диференціювати свій товар, проводячи політику високої якості, престижності або гарного обслуговування. Тісна взаємодія між виробником і торгівцем полегшує проведення цієї політики. Особливою формою ексклюзивного збуту є франшиза.

Основні комунікаційні стратегії:*

стратегія вштовхування, при якій основні маркетингові зусилля спрямовані на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми до свого асортименту, створити необхідні запаси, виділити її товару хороше місце в торговельному залі та заохотити покупців до закупівлі товару фірми. Мета даної стратегії — добитися добровільного співробітництва з посередником, запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом;*

стратегія втягнений концентрує всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувачеві або споживачеві, обминаючи посередників. її мета — створення на рівні кінцевого попиту сприятливого відношення до товару або марки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю марку від посередника і завдяки цьому спонукав його до торгівлі цією маркою. В цьому випадку, на противагу стратегії вштовхування, фірма прагне створити змушене співробітництво зі сторони посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насосу: марка втягується в збутовий канал завдяки кінцевому попиту;*

змішана стратегія, що об'єднує елементи перших двох. Фірми, які застосовують цю стратегію розподіляють свої зусилля на комунікацію і просування товару між кінцевим попитом і системою збуту. Кожній із комунікаційних стратегій відповідає певний комплекс рекламних засобів, прийомів стимулювання продажу і роботи з громадськістю.

Після вибору стратегії маркетингу здійснюються прогноз і планування глобальних показників, які дасть змогу досягти вибрана стратегія, і намічаються поодинокі специфічні завдання окремих функціональних сфер, які сприяють реалізації стратегії.

Глобальні показники, що характеризують обсяг і ефективність виробництва, здебільшого визначаються вибраною маркетинговою стратегією.

Третій етап алгоритму стратегічного планування маркетингу припускає підбір засобів і програм реалізації стратегії. Найважливішим моментом при цьому є створення дієвої організаційної структури маркетингу, здатної реалізувати вибрану стратегію, вирішувати комплекс завдань.*

вибір структури управління маркетинговою діяльністю і розрахунок чисельності персоналу;*

взаємозв'язок маркетингового підрозділу з діючими функціональними підрозділами;*

підбір і навчання кадрів;*

розробка механізму мотивації працівників.

Програми реалізації стратегії являють собою в першу чергу докладні плани дій (програми) по кожному з елементів комплексу маркетингових засобів компанії.

Для кожного типу програм, повинні бути визначені:*

принципові етапи, строки їх початку і закінчення;*

взаємозв'язок і послідовність робіт на різноманітних етапах;*

відповідальні виконавці;*

ресурси для виконання програм.

Сукупність необхідних фінансових ресурсів для виконання всіх намічених програм реалізації маркетингової стратегії складає основу бюджету маркетингу організації.

На останньому, четвертому етапі алгоритму стратегічного планування маркетингу, здійснюється безпосередньо реалізація стратегії і намічених програм. На даному етапі важливого значення набуває стратегічний контроль за своєчасністю виконання намічених етапів, досягненням проміжних цілей (результатів) і витрачанням коштів. Результати контролю і сформульовані висновки є вихідною базою для перегляду та коригування сформульованих цілей і вибраних стратегій.

Стратегічний маркетинговий план банку, його зміст і структура

Стратегічне маркетингове планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі організації, у поліпшенні технології виробництва, зменшенні його витрат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективному використанні ресурсів, то при стратегічному підході основні резерви шукають у зовнішній сфері, особливо це притаманне банкам. При цьому враховуються політична й економічна ситуація, останні досягнення науки і техніки, залити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до сьогодення, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньобанківського управління визначається різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реальних можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішніх на зовнішні, орієнтація банку на соціальну систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововведення і зміни.

В стратегічному маркетинговому плануванні особливо важливо наступне:*

постійний облік фактора невизначеності;*

переоцінка пріоритетів проблем у залежності від зміни зовнішнього середовища;*

глибокий аналіз вихідної економічної ситуації банку, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;*

чітке визначення прав і обов'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням працівників і служб;*

облік стратегії конкурентів;*

оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку банку в цілому;*

перебудова організаційних структур банку відповідно з стратегічними цілями;*

орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових;*

постійне застосування в плануванні та роботі різного підходу. Головні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування в цій галузі починається з формування групи досвідчених спеціалістів по економічному прогнозуванню, які підготовляють детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, із якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом майбутніх трьох-п'яти років. При цьому уважно аналізують середовище й умови/у яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, передбачуваних змін банківського законодавства, технологічні і соціальні фактори.

Одночасно підготовляється аналіз результатів діяльності банку за минулі два-три роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку порівняно з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали складають основу документа, що характеризує поточне становище банку і ситуацію, у якій він може бути через три-п'ять років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію руху банку від його поточного становища до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені завдання та стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, зокрема: зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, що фіксуються на визначеному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань здійснюється розподіл ресурсів: визначаються розмір інвестицій, що виділяються, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожен підрозділ банку, включаючи Його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, що включає і деталізований бюджет.