Стратегічний маркетинговий план має включати:*

відокремлення управління та контролю за заходами, що мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;*

організацію матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов'язаних із ризиком;*

створення в організаційній структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, яка займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;*

забезпечення пріоритетної уваги головних керівників банку його стратегічному розвитку;*

залучення до діяльності щодо розробки і реалізації стратегічних планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов'язані нести повну відповідальність за реалізацію намічених у цій галузі програм;*

організація системи інформації про хід реалізації стратегічних ' планових програм усіх відповідальних за нього осіб;*

залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених експертів;*

контроль за здатністю вирішення стратегічних завдань банку (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рівнів;*

прискорена практична реалізація передбачених планом стратегічних рішень відразу безпосередньо за виробкою такого роду програм.

Формування стратегічного плану маркетингової діяльності банку

Формування стратегічного плану маркетингової діяльності — це процес дослідження, який складається з трьох етапів: перед дослідного, дослідного і заключного.

Переддослідний етап включає вивчення (аудит) ситуаційного середовища, визначення цільової установки та мети стратегічного плану.

Дослідний етап розробки стратегічного маркетингового планування складається з вивчення ринку банківських послуг, його потреб і насиченості, наявних і можливих у майбутньому конкурентів, виявлення сегменту ринку, можливої діяльності банку, розробки стратегічної маркетингової позиції.

Заключний етап розробки стратегічного маркетингового плану банку означає апробацію проекту плану (розділу) в операційній діяльності банку, погодження між різними структурними підрозділами банку, затвердження плану керівництва банку.

Стратегічний план маркетингової діяльності за періодизацією включає розділи: довгостроковий (понад три роки), середньостроковий (до трьох років), короткостроковий (квартал, рік) і оперативний (тиждень місяць).

Маркетингове планування комерційного банку наведено на рис. 4.8.

Стратегічний маркетинговий план базового банку тісно пов'язаний із оперативним маркетинговим плануванням та впливає на різні рівні й об'єкти планування: корпоративний, організаційно-функціональний та операційний. Найважливішими напрямками (розділами) стратегічного плану маркетингу є: розробка стратегічної позиції базового банку та розробка цільової установки і місії банку.

При розробці стратегічної маркетингової позиції спочатку проводилося дослідження основних партнерів: вітчизняних, близького та далекого зарубіжжя, основних конкурентів. Встановлено, що основні вітчизняні партнери базового банку — українські комерційні банки Перший Український міжнародний банк (ПУМБ), ВАТ "Державний Ощадний Банк Україна", "Аваль", КБ "Український кредитний банк" — при проведенні depo, forex, swap і forward операцій, покупці наявної гривні і валюти, а також емісії і еквайрінгу по пластикових картках, організації обслуговування корпоративних клієнтів, проведенні єдиної стратегії в залученні й обслуговуванні клієнтів. Крім того партнерами базового банку є НБУ (консультаційні послуги по нормативних документах), Верховна Рада України (працівники групи з розробки відповідних законопроектів), Державна комісія з цінних паперів і фондового ринку (звітність, розробка нормативної бази), Антимонопольний комітет (дозвіл на покупку акцій при наявності антимонопольних обмежень), професійні асоціації фондового ринку, фондові біржі і позабіржові торговельні системи.

Партнерами із близького зарубіжжя виступали банки СНД і Балтії — неторгові перекази громадян, емісія і еквайрінг по пластикових картках, операції на ринку UAH/USD, UAH depo, а також по операціях RUR/USD.

Партнерами з далекого зарубіжжя були: Фірми THOMAS COOK і AMERICAN EXPRESS — у частині продажу й інкасо дорожніх чеків; Банк Чейз Манхеттен (США) при розрахунках по міжнародних картках VISAФірма "Карттех" (Великобританія) — Програмне забезпечення по міжнародних картках VISA: Банк "Republic International (Великобританія) — надання кредитної лінії для покупки наявної валюти, UBS, Credit Suisse — при здійсненні Згідно з комерційною таємницею назва банку, який при маркетинговому дослідженні прийнятий за базовий не наводиться.

банкнотного бізнесу; при реалізації платіжних систем — VISA Europey, American Express; "The Bank of NY", "The Bankers Trust Company NY", "Deutche Bank AG", "Tne Bankers Trust Company Frankfurt-on-Main" — при веденні ностро-рахунків; RZB London при проведенні валютообмінних операцій; а також ведучі міжнародні рейтингові агентства і ведучі міжнародні аудиторські та консалтингові фірми.

Основними вітчизняними конкурентами базового банку виступали комерційні банки: Укрсоцбанк, "Аваль", Інтербанк, Укрінбанк.

У сегменті брокерських операцій основними конкурентами базового банку є дочірні структури закордонних інвестиційних банків і компаній: "SC First Boston", "WOOD & Company, REGENT Ukraine", "Альфа-Капітал Україна", КІНТО, "Проспект-інвестментс", "Оптіма-інвестментс". Загальна кількість таких структур і їхня частка на ринку постійно зростають і саме вони є, та й у довгостроковій перспективі, будуть основними конкурентами. Серед вітчизняних банків і компаній у числі серйозних конкурентів можуть розглядатися Інвестиційні компанії "Держінвест", "Софі-коштовні папери", "Тект". "Комекс-брок", "А +", "Воінтер", "Рейдер".

Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового плану базового банку є аналіз клієнтури. Основними клієнтами банку по сегментах фінансового ринку на міжбанківському бізнесі виявилися українські банки, філії банків, фінансові компанії, які проводили операції через лоро-рахунки. На 1.01.2000 р. банк проводив операції для 457 банків з 19 країн, що відкрили в банку 776 лоро- рахунків. Базовий банк відкрив 96 рахунків ностро в 62 найбільших банках із 28 країн світу.

Клієнти базового банку в інвестиційному бізнесі по брокерських операціях такі: фірми-засновники банку (покупка акцій); приватні й інституційні інвестори, в тому числі й зарубіжні (покупка акцій, що здобуваються за ПІС чи на вторинному ринку); вітчизняні торговці цінними паперами (операції на вторинному ринку); взаємний фонд "Бізнес-Капітал" (покупка акцій); довірителі банку (покупка-продаж акцій); населення, члени трудових колективів (скупка акцій); емітенти цінних паперів (ведення реєстру акціонерів).

Клієнтами з випуску цінних паперів є також приватизовані підприємства, які входять у систему базового банку.

Клієнти по послугах реєстратора — це і приватизовані підприємства та їхні акціонери, а депозитарію — торговці цінними паперами, вітчизняні й іноземні власники цінних паперів. Ведуться реєстри 400 емітентів, що включають особові рахунки 763 тисяч власників іменних цінних паперів.

Клієнтами по приватизації є фірми-засновники і контрольовані ними підприємства.

Клієнтами по довірчих операціях — громадяни України.

В індивідуальному бізнесі клієнтами базового банку також є громадяни України.

Таким чином на 1.01.2000 р. відкрито 207907 гривневих рахунків і 32154 валютних.

Банком емітовано понад б тис. пластикових карток, у тому числі 2,5 тис. гривневих. Укладено більш 2 тис. договорів з торговельними і сервісними точками по обслуговуванню карток VISA.

Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового плану є аналіз сильних та слабких сторін банку. Встановлені сильні сторони базового банку.

В індивідуальному бізнесі:*

сміливість у прийнятті рішень щодо надання послуг клієнтам;*

великий спектр наданих послуг;*

висока технічна оснащеність;*

добре налагоджена технічна взаємодія з філіями, що дає змогу швидко здійснювати перекази коштів громадян;*

лідируюче становище на ринку міжнародних пластикових карток (60%); лідируючі позиції по: банкнотному бізнесу, робота з анонімними рахунками; друге місце серед українських комерційних банків за кількістю приватних вкладників; налагоджена система інкасації. У міжбанківському бізнесі:

імідж і основні фінансові показники банку дозволяють контрагентам відкривати на банк чисті кредитні лінії, причому розмір цих ліній більший, ніж у основних конкурентів банку; порівняно високий професіоналізм працівників. У інвестиційному бізнесі:

великий досвід роботи на фондовому ринку України; широкий набір пропонованих клієнтам послуг; довіра клієнтів і контрагентів.

По філіальній мережі — наявність широкої філіальної мережі, що дає змогу охопити послугами всі регіони України.

Серед слабких сторін базового банку виявлено: по-перше, відсутність тут чіткої процедури перерозподілу ресурсів і доходів, одержаних у результаті проведення операцій, і, як наслідок, — відсутність можливості проведення коректної політики ціноутворення при здійсненні Depo і FX операцій із зовнішніми контрагентами (сторонніми банками і філіями). По-друге, на фоні наближення рівня прибутковості на українських фінансових ринках до загальносвітового, професійна підготовка персоналу банку, а також рівень технології проведення операцій, у даний момент, не відповідають загальноприйнятим світовим стандартам.

В індивідуальному бізнесі слабкими сторонами базового банку виявлено:*

відсутність достатнього фінансування проектів;*

недостатній розвиток комплексного обслуговування фізичних осіб, у тому числі споживче кредитування.

Слабкими сторонами банку в міжбанківському бізнесі є:*

географічне розташування (не столичне), що ускладнює роботу на фінансовому ринку України;*

високий ризик операцій, при значному їх впливі на показники надійності банку, '-ото

В інвестиційному бізнесі слабкі сторони банку такі:*

недостатнє інформаційне забезпечення;*

дефіцит досвіду роботи по міжнародних фондових технологіях:*

дефіцит фахівців зі знанням іноземних мов;*

високий ризик операцій, особливо при недостатньо високому рівні їх технологій, слабкому розвитку інвестиційного ринку України та наявності глобальної фінансової кризи. Наступним етапом розробки стратегічного маркетингового

плану є аналіз сприятливих факторів та основних небезпек фінансового ринку і навколишнього середовища в цілому для розвитку базового банку.

Виявлені головні сприятливі фактори фінансово-економічного стану.

Це — стабілізація національної валюти і стійкий інтерес населення до валюти, зростання добробуту (хоч і повільне) населення при стабілізації