Стосовно прогнозування та планування простроченої заборгованості можна відзначити таке.

1. Прогнозування і планування величини показника питомої ваги простроченої позичкової заборгованості здійснюється в довгостроковому і короткостроковому періодах. Завдання, що виникають у кожному з них, різні за ступенем складності, застосовуваним математичним апаратом і точністю рішення, що досягається.

2. При прогнозуванні на довгострокову перспективу показник ПВ є функцією багатьох змінних, обумовлених макроекономічними (зовнішніми) і мікроекономічними (внутрішніми) чинниками, значна частина яких важко піддається прогнозній оцінці і формалізації.

3. У короткостроковому періоді в ряді випадків вдається здійснити більш точний прогноз (планування) показника ПВ з урахуванням двох домінантних змінних: простроченої позичкової заборгованості (ПППЗ) і поточної позичкової заборгованості (ППЗ).

Для ефективної роботи банку доцільним є створення спеціалізованого підрозділу по роботі з проблемними активами. У разі потреби формується також мережа дочірніх і „незалежних" підприємств, жорстко контрольованих банком і використовуваних для вирішення конкретних завдань боротьби з простроченими кредитами.

Деякі керівники банківських структур вважають, що створення такого роду підрозділу свідчить про слабкість банку, вказує на його небла- гополучне становище, і на цій основі відмовляються від введення даної структурної одиниці. Це неправильна думка, тому що в умовах циклічно повторюваних криз при загальній стагнації виробництва необхідно мати добре керований підрозділ, що є могутнім центром з організації цього дуже специфічного роду діяльності банку. Створення такого підрозділу (департаменту, управління, відділу) означає, що керівник банку чітко розуміє і правильно оцінює ситуацію на кредитному ринку країни і готовий не лише пасивно споглядати, але й активно впливати на формування кредитно-інвестиційної стратегії банку, одним із напрямів якої є зниження рівня неповернення кредитів і профілактика виникнення проблемних активів.

Якщо ж у керівництва банку залишаються сумніви щодо іміджу, то не обов'язково афішувати наявність такої служби, можна навіть назвати її „службою забезпечувальних операцій" чи взагалі присвоїти деякий номер, опустивши назву. Головне для банку — мати орган, що координує всю роботу з проблемними активами і розв'язує дане завдання як основне, а не одне з численних, на яке бракує часу в повсякденній роботі.

У своїй діяльності підрозділ по роботі з проблемними активами (чи підрозділ проблемних активів — ППА) має керуватися чинним законодавством, нормативними актами Національного банку України, статутом, рішеннями правління, іншими нормативними документами банку і положенням про підрозділ. Варто спеціально підкреслит, що йдеться про роботу винятково легальними методами, що відповідають вимогам законодавства.

Сформулюємо типові завдання, що слід вирішити підрозділу з проблемних активів:

— участь у формуванні і реалізації ефективної кредитно-інвестиційної стратегії банку з метою одержання максимального прибутку.

Йдеться, насамперед, про організацію ранньої профілактики і моніторингу випадків виникнення проблемних активів. Щодо зазначеної мети, то стосовно ППА вона формулюється в реаліях життя як „створення умов для повернення проблемних активів, за яких втрати банку мінімальні".

— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.

Основні принципи, що повинні закладатися в організацію роботи, такі:

— запобігання переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішення про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з моменту першої затримки платежу. У випадку, якщо вона носила винятково технічний характер і проблем у боржника не виявлено, ППА може знову повернутися в режим спостереження.

— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банк має використовувати всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника. Підрозділ повинен не тільки розробити різні стратегії роботи з урахуванням як економічних особливостей самого банку, так і організаційно-правових, виробничо-технологічних, соціальних, психологічних і навіть особистіших властивостей боржників, але і провести їхню деталізацію аж до форм і методів роботи.

- своєчасність вживання заходів - у роботі з проблемними активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100% заборгованості або перевести актив із проблемного в нормальний. Якщо буде упущений час, то надалі це може призвести до переходу активу в категорію безнадійного до стягнення.

- ефективність вживання заходів - результатом роботи підрозділу має бути реальне зростання доходів банку. Слід брати до уваги і часовий чинник. У практичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного результату.

- Наростання позитивного ефекту - боржник, що не може розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підрозділу.

До останнього часу банки не замислювалися про науково обґрунтовані стратегії роботи з боржниками. Наслідком цього був хаотичний, не- систематизований і непродуманий підхід до такого роду діяльності. Аналіз успішної роботи з повернення проблемних активів свідчить, що кожна проблема вимагає індивідуального вирішення і практично немає повторюваних випадків. Немає і, напевно, не може бути панацеї від численних „хвороб" активів. Саме цим визначається необхідність згаданого комплексного підходу і використання комбінаційних методів формування стратегій.

- розвиток взаємодії з підпорядкованими філіями при здійсненні комплексу заходів щодо зниження ризику неповернення кредитів і виникнення ситуацій дефолтів.

Слід налагоджувати оперативний обмін інформацією з філіями. У випадку якщо філії запропоновано брати участь у проведенні заходів щодо повернення проблемного активу, їй необхідно чітко поставити завдання і встановити алгоритм дій, що підлягає неухильному виконанню. Співробітники ППА центрального апарату мають систематично бувати в регіональних філіях і надавати практичну допомогу колегам на місцях. У роботі з проблемними активами істотне значення має очне знайомство співробітників, ступінь довіри їх один до одного як до кваліфікованих фахівців.

- вивчення і впровадження в практику роботи банку досвіду вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів у сфері здійснення операцій

щодо запобігання і зниження ризиків виникнення проблемних активів.

Співробітникам ППА необхідно систематично підвищувати рівень знань як безпосередньо у своїй сфері діяльності, так і в суміжних сферах, зокрема питань оподатковування банків і підприємств. Складність і ба- гатоаспектність повернення боргів, що реалізується підрозділом, вимагає впевненості в правильності прийнятих рішень і майбутньої адекватної реакції контролюючих органів. З метою підвищення кваліфікації й обміну досвідом доцільно регулярно проводити семінари за участю співробітників ППА центрального апарату і філій із запрошенням фахівців Національного банку, ДПА, Мінфіну і Мінекономіки України. Корисні також зустрічі зі співробітниками аналогічних підрозділів інших банків. Досвід засвідчує, що їхнє спілкування носить, як правило, неформальний характер, заснований на особистих контактах, оскільки кожний банк намагається зберегти конфіденційність інформації, що стосується сфери роботи з проблемними активами.—

здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктивними й аналітичними матеріалами за всіма основними напрямами діяльності підрозділу.

ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яснення. Слід зазначити, що до розсилання методичного матеріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіденційність інформації і можливість неоднозначного тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть спричинити небажані наслідки і навіть конфлікти із зовнішніми організаціями.

З типових завдань випливають і такі функції, які виконують підрозділи з проблемних активів:

1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних із роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у віданні підрозділу;

2) організація і проведення роботи з повернення проблемної заборгованості, зокрема з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;

3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;

4) у частині, що належить до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.

5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.

Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш поширений принцип закріплення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займається масовими активними операціями і найчастіше має бізнес- план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблемного в безнадійний до стягнення.

Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє підрозділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що приймаються, з