ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.

Практика свідчить, що, якщо не брати до уваги суто кримінальні випадки неповернення боргів, провина за проблему розподіляється між сторонами порівно, а в низці випадків більша її частина припадає на банк. Природно, що для вирішення проблеми треба глибоко вивчити передумови її виникнення, виявити раніше допущені помилки, зокрема допущені співробітниками банку. Особливість роботи підрозділу в даному напрямі полягає не в тому, аби покарати винних (це прерогатива керівництва банку), а в тому, щоб накопичити безцінний практичний досвід, запобігти подібним помилкам у подальшій роботі і нівелювати виникаючі негативні наслідки.

Проте такий вид діяльності призводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділами, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.

Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поширеній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реаліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому, якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегічного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'язане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу з проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управління і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що застосовують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, який чітко розуміє об'єктивність наявних суперечностей і уявляє пріоритети завдань, котрі розв'язує персонал.

Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, аби інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, яка продовжує працювати в тій самій якості, береже „честь мундиру". Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про відповідальність у разі невдачі і про „розподіл слави", і участь у винагороді у разі успіху. У таких випадках внутрішній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідальність чи образі за „недовинагороду" при успішному завершенні операції із повернення боргів.

Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівництва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештатних ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оперативного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визначальним є і право, надане керівнику підрозділу представляти інтереси банку у межах своєї компетенції в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного впровадження, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку має чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повноваження підтверджуються належним чином оформленим дорученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливість неформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.

На жаль, у більшості банків існує дисбаланс обов'язків і прав керівника ППА. З одного боку, банку дуже хочеться домогтися повернення всіх боргів у повному обсязі і негайно, з іншого боку, - підрозділ не має достатніх повноважень для проведення дієвих заходів.

Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного характеру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'язкових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, ніж КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитного, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відповідальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості питання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструктуризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засіданнях правління або наглядової ради банку.

У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або за потребою), а робота в цій сфері повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіального робочого органу - постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту тощо. Членами наради призначаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у посадові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпечення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співробітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на розгляд колегіальними органами банку.

Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати такі принципи: „не числом, а вмінням" і „збільшення штатної чисельності можливе лише за наявності гострої виробничої потреби. Проте штат підрозділу має становити не більше 7-9 чоловік, підібраних за принципом спеціалізації.

Типова рекомендована структура ППА й основні функціональні зв'язки даного підрозділу можуть бути наступними.

1. Керівник підрозділу — головний організатор, людина, котра має навички керівної роботи, схильність до системного мислення, багатий практичний досвід роботи в банку, широкий кругозір і невгамовну фантазію. Він особисто підтримує робочі контакти з підрозділом стратегічного аналізу.

Керівник підрозділу проблемних активів виконує такі функції:

— здійснює загальне керівництво діяльністю і забезпечує чітку організацію роботи ППА, організує планування роботи, вирішує оперативні питання;

— проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять у компетенцію підрозділу, і на її основі готує пропозиції керівництву банку, комітетам і правлінню для прийняття рішень, спрямованих на вдосконалення діяльності банку;

— забезпечує розробку інструктивних матеріалів, що безпосередньо стосуються певного роду діяльності, і вживає заходів щодо впровадження їх у практику;

— виконує представницькі функції і бере участь у засіданнях і нарадах, що проводяться в банку, є членом комітету з проблемних активів і кредитно-інвестиційного комітету з правом вирішального голосу;

— забезпечує взаємодію з різними структурними підрозділами банку і залучає до роботи їх фахівців за погодженням з їх керівниками;

— подає на розгляд керівництва банку пропозиції про штат підрозділу, підбір і розміщення кадрів, висування на вищестоящі посади, накладення стягнень, заохочення співробітників, що відзначились, їх переміщення або звільнення;

- організовує і контролює своєчасне виконання рішень правління, комітетів банку, дотримання правил проведення операцій і забезпечення належного режиму конфіденційності в частині, що стосується роботи довіреного підрозділу.

2. Фахівець економічного профілю здійснює облік проблемних активів, складання звітних документів, розрахунок, формування і зміну резервів, планування і прогнозування результатів роботи ППА. Відповідає за взаємодію з економічною службою банку.

3. Фахівець бухгалтерського профілю має досконало знати бухгалтерський облік банку і вміти моделювати систему проводок для конкретної схеми роботи з проблемними активами, що пропонує підрозділ. Він основний опонент підрозділу бухгалтерського обліку банку. Істотним достоїнством такого фахівця є знання системи бухгалтерського обліку підприємства, тому що реалізація схем повернення заборгованості передбачає аналіз і урахування можливих їх наслідків для підприємств-борж- ників.

4. Фахівець кредитного профілю повинен досконало знати практику кредитування, нормативні матеріали банку, специфіку діяльності підприємств промислового сектора економіки і вміти будувати складні схеми фінансування. У разі необхідності має знаходити спільну мову з підрозділами кредитування і проектного фінансування банку.

5. Фахівець податкового профілю має знати не лише банківське, але й корпоративне податкове законодавство. Відповідає за взаємодію зі службою внутрішнього аудиту