Фінансове плаиування у байку

Розробці фінансових планів передує поглиблений внутрішній аналіз фінансового стану банку, фінансових результатів його діяльності та ефективності операцій і заходів, що впроваджується.

Іншими словами, за допомогою фінансового планування забезпечується перетворення цілей, завдань банку і заходів щодо їх досягнення в конкретні абсолютні та відносні показники і нормативи, відповідно до яких необхідно здійснювати управління банком у плановому періоді.

У загальному вигляді фінансове планування орієнтоване на складання альтернативних бюджетів, що враховують необхідні витрати капіталу на нові програми або проекти, і планових балансів банку, які мають забезпечити реалізацію цих програм і одночасне дотримання затверджених лімітів.

Що ж стосується головного інструменту тактичної реалізації стратегії банку — бюджету банку, то він, власне кажучи, є вираженим у вартісному вимірі планом майбутніх операцій комерційного банку, що формується із використанням особливої технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Ця технологія отримала назву „бюджету- вання" і є, на відміну від традиційного фінансового планування, інструментом управління (тобто планування, обліку і контролю), що поєднує методологію планування з послідовністю кроків на організаційному рівні.

Таким чином, процедура фінансового планування і бюджетування діяльності комерційного банку забезпечує:

• визначення конкретних фінансових показників для досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань банку;

• чітке бачення проблем і перешкод, що виникають в міру перетворення в життя стратегії і тактики банку;

• вироблення нових тактичних шляхів для досягнення стратегічних цілей;

• ефективне оперативне планування. Фінансові плани є інформаційною базою для оперативного планування й управління діяльністю банку. Порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу визначити ефективність діяльності банку, прийняти оптимальні управлінські рішення щодо його подальшого розвитку;

• координацію, кооперацію і комунікації. Якщо різні підрозділи або менеджери будуть діяти розрізнено, то шансів на досягнення загальних цілей буде дуже мало. Фінансове планування дає можливість уникнути анархії, узгодити інтереси і дії різних підрозділів та працівників банку;

• створення основ для оцінки і контролю виконання. Оскільки фінансові плани відображають майбутню діяльність банку, то в міру здійснення цієї діяльності вони стають базою для оцінювання діяльності менеджерів;

• усвідомлення витрат на діяльність банку. Конче важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати свої плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з їх виконанням. Менеджери не завжди усвідомлюють вартість своїх рішень. Бюджет допомагає їм краще зрозуміти, чого коштують ті чи інші дії, і знайти спільну мову при оцінюванні запропонованих проектів;

• кількісне обґрунтування планів менеджерів. У процесі складання бюджетів менеджер має можливість порівняти витрати і переваги альтернативних напрямів, визначити найефективніші способи використання ресурсів;

• мотивацію діяльності працівників через орієнтацію на досягнення цілей банку. Фінансове планування стимулює працівників банку на досягнення поставлених цілей за умови, що вони брали участь у розробці бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників. Планові і фактичні результати їх роботи можна також використати як основу для розробки плану матеріального і морального заохочення;

• виконання вимог нормативних документів і контрактів. У деяких випадках складання бюджетів передбачене законодавством або умовами контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з держбюджету або за рахунок коштів спецфондів, мають складати бюджети в межах наданих коштів.

Продуктами фінансового планування і бюджетування є:

• фінансова модель і план банківських операцій;

• бюджет банку і бюджети структурних підрозділів;

• розрахунок прогнозних показників.

У фінансовій моделі та плані банківських операцій задаються планові обсяги операцій, доходи і видатки за ними, що в остаточному підсумку дає можливість побудувати планові показники для балансу, звіту про прибутки і збитки, які є надійним засобом контролю за показниками діяльності банку в наступному році. Фінансова модель містить:

• баланс ресурсів і вкладень банку з розбивкою за укрупненими видами;

• маржу від активно-пасивних операцій:

• прибутковість комісійно-посередницьких операцій;

• видатки на утримання банку;

• загальний фінансовий результат.

Фінансова модель може також містити план руху капіталу банку. Як правило, план руху капіталу є окремим документом який узгоджується з інвесторами банку і складається з розрахунку таких показників:

• зростання/зниження акціонерного капіталу;

• формування і витрачання фондів з урахуванням даних банківського бюджету.

План банківських операцій містить:

• поділ активних і пасивних операцій за детальними видами;

• розподіл маржі за видами активно-пасивних операцій;

• обсяги комісійно-посередницьких операцій з поділом за видами;

• прибутковість окремих видів комісійно-посередницьких операцій.

План банківських операцій передбачає також перерозподіл груп ресурсів і вкладень, визначення пріоритетів у наданні послуг з урахуванням найвищої ефективності з розподілом по підрозділах банку.

Комплексний фінансовий план розробляється на базі попередньо узгоджених між собою документів: фінансової моделі плану руху капіталу, плану розробки та впровадження нових програм і проектів, плану банківських операцій, бюджету і розрахунку прогнозних показників (див. рис. 15).

Слід зазначити, що ефективне фінансове планування і бюджетування повинно здійснюватися у двох напрямах.

Перший напрям — розробка показників, нормативів, лімітів для банку загалом, із поділом за окремими видами банківських операцій.

Другий напрям — підготовка функціональних планів і бюджетів, тобто бюджетів окремих підрозділів банку. Таким чином, підрозділ банку, для якого може бути складений окремий бюджет і передбачений контроль за його виконанням, є бюджетним центром, або центром відповідальності.

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на основі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх видатків за окремими видами банківських операцій. Це дає можливість визначити нормативну калькуляцію собівартості того чи іншого виду банківських операцій. На основі бюджетів усіх підрозділів складається зведений бюджет, фінансова модель і план робіт банку.

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Стосовно централізації фінансового планування та участі окремих підрозділів у процесі складання і затвердження бюджетів слід зазначити, що існує два протилежні підходи вирішення цієї проблеми: розробка фінансового плану „згори донизу" і „знизу догори".

Якщо процес іде „згори донизу", фінансові і оперативні завдання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних результатів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де вказують, як саме вони планують досягти намічених показників. Такий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов, або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході „знизу догори" окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямів, розроблених вищим рівнем управління банку. Такий підхід ефективний в умовах налагодженої системи фінансового планування і стабільної роботи банку та забезпечує більше залучення персоналу до розробки кінцевих результатів діяльності.

Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани стосовно діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління.

Наступним результатом практичного застосування фінансового планування є наявність різноманітних технологій планування бюджету, які з'явилися в результаті відмінностей банків за розміром, видами бізнесу і професійним рівнем персоналу:

1. Багатоваріантність планів, за якої для ухвалення рішення готується й аналізується кілька варіантів плану бюджету. Це характерно для великих організацій, де у процесі планування бере участь обмежена група висококваліфікованих фахівців. Використовується в банках з високим ступенем централізації управління.

2. Ітераційне планування, що полягає в багаторазовому узгодженні бюджету на різних рівнях відповідальності. Така технологія характерна для великих організацій, в яких у процесі бюджетування бере участь багато фахівців — від керівників до кінцевих виконавців. Ця технологія є кращою для банків з менш твердою централізацією управління.

3. Планування "від досягнутого". Ця технологія застосовується як в умовах стійкого, добре прогнозованого бізнесу, так і у випадках, коли неможливо зібрати і якісно обробити інформацію про перспективи діяльності (планування „на око").

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду використовуються як база для розрахунку планових показників. Планові показники розраховуються з певним приростом і коригуються з урахуванням змін в економіці, фінансовій політиці держави та законодавчому полі здійснення банківської діяльності. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних видатків на розрахунки. Цей метод завдяки його простоті набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

4. Планування „з нуля" — це метод планування, за якого менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування „з нуля" вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від попереднього, цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування, проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

5. Технологія „Roling Budger" характерна для венчурних напрямів,