Програмно-цільове управління — це один із напрямків проектного управління в масштабах розробки і реалізації великих програм державного або регіонального значення. Це можуть бути енергетичні, екологічні, соціальні з інвестиційним забезпеченням програми, наприклад Національна програма екологічного оздоровлення басейну Дніпра та поліпшення якості питної води.

Програмно-цільовий метод управління повністю ґрунтується на системному підході та його формальному методичному апараті. Це пояснюється кількома чинниками.

По-перше, у межах програмного управління об'єктом управління виступає недостатньо структурована або неструктурована проблема. На відміну від нього проектне управління має справу з добре структурованою технічною, технологічною або інвестиційною проблемою.

По-друге, реалізація складних програм — процес довготривалий, багатофункціональний, багатофакторний із низкою невизначеностей. Пов'язати цей складний процес в одне ціле можна тільки за допомогою системного підходу.

У деяких еколого-господарських умовах під час вирішення особливо складних великомасштабних проблем програмно-цільове управління може поєднуватись із проектним управлінням (проекти розглядаються як складова частина програм)

Розглянемо висновки для менеджера підприємства.

Для керівників усіх рівнів характерні такі види діяльності та функції:
розробка політики і стратегії, оцінка реалізації політики і стратегії, відпрацювання інформаційних зв'язків, взаємовідносини з підлеглими, координація. Крім того, керівнику слід постійно підтримувати власний імідж, бо це також належить до мистецтва управління. Чимало він виконує й неформальних функцій (переговори, презентації, розв'язання конфліктних непередбачених ситуацій тощо).

Мистецтво керівника полягає в тому, щоб уміти приводити співпрацівників до успіху й самореалізації. Щоправда, коли обставини більш ускладнюються, одного "мистецтва управління" керівникові недостатньо. Потрібні знання та вміння системно й методично організувати власну діяльність і діяльність підпорядкованого управлінського персоналу. Це не так просто, бо потребує постійного фізичного й морального напруження. Однак із часом треба буде лише підтримувати системну технологію управління у відпрацьованому режимі функціонування (щоб система працювала в автоматичному режимі).

Ознаками відпрацьованості режимів управління, у тому числі психологічними, є обсяги формалізації функцій управління із застосуванням обчислювальної техніки, раціональних інформаційних потоків, а також управлінський персонал, що працює методично й самостійно в межах відпрацьованого регламенту. Чим більше формалізовано й автоматизовано функцій управління, тим більше часу й зусиль залишається керівникові підприємства на виконання неформальних функцій, які працюють на його імідж, а отже, і на імідж підприємства.

Якщо керівник згоден із таким підходом і відчуває потребу в упорядкуванні функціональної діяльності особистої та персоналу, то знання методології системного підходу стануть для нього інструментарієм такого функціонального упорядкування. Це підтверджує досвід менеджерської діяльності багатьох фірм світу, що досягли успіху в конкурентній боротьбі.

Таким чином, перший висновок для керівника підприємства полягає в тому, що об'єктивні умови реформування економіки, реструктуризації виробництва і, як наслідок, управління, пошук і вихід на нові ринки збуту потребують оволодіння ринковою методологією системного підходу.

Другий висновок стосується ролі керівника в структури їх перетвореннях виробництва. Краще, якщо цю роль візьме на себе керівник підприємства, не сподіваючись на якісь зовнішні втручання та сили. Краще йти з випередженням, ніж наздоганяти. Демонстрація здатності до управлінських нововведень справляє позитивне враження на інвесторів, партнерів, конкурентів.

Третій висновок полягає в тому, що вузький спеціаліст уже не може бути керівником, як раніше. Від лідера вимагається системне мислення, широкий світогляд, компетентність, здатність передбачати. Це означає, що керівник має постійно самовдосконалюватися, навчатися й експериментувати.

Самовдосконалення і навчання слід починати з вдосконалення на підприємстві бухгалтерського обліку відповідно до рівня світових стандартів. У цьому може допомогти незалежний фінансовий аудит, а щодо екологічних витрат — екологічний аудит. Потім треба налагодити аналітичну роботу на основі методів системного виробничо-господарського аналізу. Оволодіти цими методами слід також на рівні світових стандартів, а потім перейти до системної методології прийняття рішень. Причому слід відпрацювати теорію і практику прийняття рішень, а продемонструвати методологію системного підходу може допомогти саме екологічний аудит, незалежний і конфіденційний. Він не тільки допоможе в запровадженні управлінського нововведення — екологічного менеджменту, а й сприятиме
модернізації виробництва і реструктуризації управління з екологічними пріоритетами на рівні світових стандартів, тому що екоаудит ставить системний діагноз стану технологічних систем виробництва з позицій екологічної безпеки. Це не лише престижно для підприємства і працює на його "імідж", але й вигідно, оскільки приваблює інвесторів і вписується в державну екологічну політику, яка стає жорсткішою до користувачів і забруднювачів природи.

У проведенні екологічного аудиту беруть участь працівники підприємства. Це теж навчання управлінського персоналу системному, точніше — еколого-системному, підходові.

Методологія ефективного прийняття рішень

Рішення — це такий управлінський "продукт", який виробляється між альтернативними і, як правило, конкуруючими можливостями. Рішення є підсумком цілого процесу його підготовки і прийняття, в основі якого містяться як розрахункові, так і інтуїтивні методи управління. Отже, процес прийняття рішень складається з подій, що сталися до моменту вибору і відбуваються після нього.

Процес прийняття рішень має бути:

· послідовним (логічним);

· таким, що базується на достовірній інформації;

· вільним від емоцій та упереджень;

· раціональним.

Ефективний процес прийняття рішень містить багато логічних кроків.
За системною моделлю цей процес характеризується такими етапами:

· визначення проблеми;

· прояснення (уточнення) проблеми та визначення цілей;

· визначення альтернатив;

· оцінка альтернатив (із застосуванням відповідних методів аналізу);

· порівняння прогнозованого результату за кожною альтернативою з цілями;

· вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.

Зауважимо, що вирішення проблеми хоч і передбачає логічне мислення, однак під час прийняття рішення велике значення мають досвід та інтуїція. Отже, ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох складових успіху — логіки, інтуїції та досвіду (трикутник прийняття рішень):

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Він ґрунтується:

· на розумінні власного стилю (свого природного трикутника прийняття рішень);

· на визначенні форми трикутника конкретного рішення;

· наскільки це можливо, на взаємному узгодженні цих двох трикутників.

Однак зрозуміло, що така схема трикутника виглядає досить механістично, щоб абсолютно відповідати реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому можна досягти успіху, приймаючи одні рішення, або програти від інших.

Варіюючи поєднання логіки, інтуїції та досвіду, можна змінити бачення рішень і відкрити нові способи їх розв'язання. Той, хто візьметься приймати рішення, яке справді вимагає збалансованості наведених вище складових, — наприклад, проведення екологічної
модернізації — звичайно матиме перевагу, хоч і зіткнеться з незручностями, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу (як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через різні проблеми, а сам він показує поганий приклад). Керівник може попросити співробітників намалювати трикутник його
стилю прийняття рішень, а потім зробити це самостійно, і шляхом порівняння визначити, наскільки ці два трикутники збігаються.

Є чимало причин, що негативно впливають на результати рішень. До них належать:

· неадекватне співвідношення між рішенням та стилем його прийняття;

· невміння визначити корінь проблеми, розпізнати справжню її причину;

· невміння змінити напрямок або вчасно відмовитися від попереднього неправильного рішення (у груповому стилі);

· неточна інформація;

· персональні упередження, забобони або нечесність;

· марнославство;

· самовдоволеність;

· відкладання рішень до останнього часу (реактивна, а не проективна настанова);

· острах перед наслідками рішення;

· лякливість;

· ігнорування чи приховування проблем (зверхність);

· неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто їх приймає);

· невдача у виконанні рішення (брак дієвості);

· апатія (брак бажання);

· анархія (брак дисципліни);

· непередбачені обставини ("сюрпризи");

· зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);

· неякісне виконання обов'язків (брак керівництва);

· невміння все передбачити (халатність у прийнятті рішень);

· паніка;

· лінощі;

· недосвідченість;

· брак ресурсів;

· неадекватна підготовка та виконання;

· недостатній рівень аналізу;

· брак упевненості (слабка довіра до себе) тощо.

Ефективні рішення досягаються за додержання таких умов:

· правильно визначена суть проблеми;

· відкинуті неякісні рішення;

· враховані приватні упередження;

· передумовою рішень є гуманність;

· вжиті профілактичні засоби;

· є впевненість і мужність прийняти будь-які наслідки рішень;

· звернута увага на проблеми (а не проігноровано їх);

· прийняття рішень розподілене між уповноваженими рівнями керівництва;

· досягнута визначеність поглядів, достатня для реалізації рішень;

· робоча сила є динамічною та дисциплінованою;

· є запасний варіант дій;

· є можливість змін (зміни розглядають як можливий варіант розвитку подій, а не як загрозу);

· рішення виконуються послідовно й наполегливо (сильне лідерство);

· рішення є достатньо обміркованими.

При цьому мають значення особисті якості того, хто приймає рішення:

· стриманість (не розгублюються навіть за кризової ситуації);

· енергійність;

· наявність значного досвіду;

· забезпеченість адекватними ресурсами;

· наявність достатньої освіти й підготовки;

· впевненість у собі (висока довіра до себе та до інших);

· компетентність;

· здатність, за потреби, досягти консенсусу.

Є 14 методологічних положень для прийняття рішень.

1. Усвідомте ваші власні схильності й упередження в прийнятті рішень (ви емоціональні чи логічні? любите швидко діяти або спочатку з кимось радитеся? тощо).

2. Прислухайтеся до поглядів, що відрізняються від ваших.

3. Перемагайте спокусу застосувати методи вирішення вчорашніх проблем для подолання сьогоднішніх.

4. Переконайтеся, що ви вирішуєте саме ту проблему, яку потрібно.

5. Зіставте проблему та рішення, для того щоб зрозуміти їхню природу.

6.