Менеджерська методологія системного екологічного управління

План

1. Основи культурного екоменеджменту

2. Основи діяльності керівника в системі екологічного управління 

3. Основи екологічної підготовки управлінського персоналу 

У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менеджера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прийняття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як "управління в управлінні", що має за мету підвищення культури й ефективності управлінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія — це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.

Основи культурного екоменеджменту

Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної моделі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і системи потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно ґрунтуватися на застосуванні методології системного підходу і загальній культурі діяльності поведінки менеджерів.

Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте — це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує "містику", що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.

Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оптимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, прагнення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас розумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, доведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.

Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.

Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.

1. Вплив домінуючих лідерів. Більшість компаній починають своє існування як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або меншхаризматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія "Ford Motors" має свого Генрі Форда-старшого, а "ІВМ" має Тома Ватсона.Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему
міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.

2. Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зростання компанії "General Motors" за два десятиліття до Другої світової війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало свої наслідки: наприкінці 20-х — на початку 30-х років XX ст. ко мпаніявтратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.

3. Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послугах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації можуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу-
ри менеджменту компанії.

4. Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінантою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справити на "спосіб, за допомогою якого робиться справа", — величезний і не завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення справ є визначальним і особливим.

5. Сподівання компанії. Якщо керівництво компанії сподівається (або нещодавно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен виконувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні механізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто "скористався шансом" і порушив правила, аби терміново задовольнити замовника, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегування повноважень, хоч і має намір це зробити.

6. Інформаційні і контрольні системи. Хоч би якими були наміри ініціаторів, запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює роботу компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни — компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних змін у культурі менеджменту компанії.

7. Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та екологічну культуру. Для світової спільноти зрозуміло, що йдеться не стільки про одну корпоративну культуру, скільки про безліч місце вихваріантів. Компанія, яка діє тільки у своїй країні, підвладна впливові не лише законодавства, а й місцевої та екологічної культури. Якщо компанія має два підприємства в різних регіонах, одне — в економічно розвиненому регіоні, а інше — в економічно відсталому, то різниця в культурі буде значною. часто не такою, як передбачалось.

8. Системи винагороди. Як із фізичними особами, так і з компаніями нерідко трапляється ситуація, коли від них вимагають творчості, ініціативи та ризику, хоча на практиці карають за це. Відповідна система винагороди має бути адекватною творчим та ініціативним зусиллям
колективу чи окремої особи.

9. Організація і ресурси. Очевидно, що структурний і організаційний проект компанії не слугує іншій меті, ніж забезпечення каркаса для "способу, за допомогою якого робиться справа". І якщо ця структура створює напруженість у внутрішньому середовищі, ресурси значною мірою диктують засоби і, отже, спосіб ведення справи.

10. Мета, цінності і переконання. Ступінь, за якого всі, хто зайнятий у бізнесі, розуміють і поділяють мету, цінності і переконання, що притаманні компанії, є вирішальним для культури менеджменту, що формується. Якщо існує конфлікт між тим, що кажуть, і тим, що є "справжньою" метою і цінністю для компанії, — поведінку визначатимуть саме переконання
щодо істинності.

11. Культурний аналіз. Задовго до того, як люди почали розмірковувати, чи
відповідає культура менеджменту теперішнім потребам, і, звичайно, задовго до того, як вони почали шукати можливості змінити її, аналізнаявного був справжньою цінністю. Культурний аналіз є комплексним, тому цілу низку питань слід розглядати як окремо, так і у зв'язках між собою. Зміни в культурі менеджменту компанії проектують і розробляють нанайвищих управлінських рівнях. Про них чітко повідомляють усіх — від працівників найвищих рівнів до тих, хто впроваджує нововведення (культурні інновації). Але це не означає, що вся відповідальність за впровадження нововведень лежить тільки на керівництві. Створення нової культури менеджменту — це сфера, у якій рішення приймаються з участю службовців усіх рівнів. Якщо процес створення культури не охоплює всіх працівників компанії, то модернізація менеджменту може призвести до виникнення нових суперечностей у їхніх
взаємовідносинах. У створенні нової культури може допомогти методологія культурного аудиту.

12. Культурний аудит. Схема культурного аудиту, за якою здійснюється культурний аналіз, містить 30 запитань про внутрішні чинники змін у компанії.

1. Чи знає організація, чого вона має досягти?

Чи встановлено місію, визначено мету? Чи до всіх донесено місію, цінності і мету? Чи враховано екологічні аспекти?

2. Чи є мета багатозначною в сьогоднішньому ринковому середовищі?

Чи визначено основні результати? Чи враховані екологічні наслідки? Чи є аналіз можливостей повним і сучасним? Чи пов'язані переваги з потребою замовника (клієнта)? Чи приділено достатню увагу недолікам, що стають на перешкоді якісному обслуговуванню замовника (клієнта)? Чи ризик відомий, обчислений, зрозумілий?

3. Які ресурси існують ?

Люди? Фінанси? Сировина? Устаткування? Обладнання? Чи відповідають ресурси мінливим потребам бізнесу та екологічним вимогам?

4. Якою є структура організації — формальною, ієрархічною, матричною, безмежною?

Чи присутній неформальний "ієрархічний статус"? На чому він грунтується? Хто визнає його цінність? Який особливий вплив він має на ефективність організації? Що саме відмежовує факт від реальності? Чи фіксуються зміни, які відбуваються в структурі організації?

5. Якими мають бути обов'язкові стосунки між людьми?

Хто з ким має спілкуватися? Хто кому доручає роботу? Чи теперішні стосунки відповідають умовам сьогодення?

6. Які насправді спостерігаються стосунки?

Хто з ким спілкується? Якими є результати спілкування?

7. Що являє собою процес мотивації і стягнень?

Що насправді заохочується? Що карається? Наскільки існуюче економічне, екологічне та психологічне середовище відповідає тим умовам, за яких може бути досягнуто бажаного результату? Які існують типи винагород? Чи знайомі з ними підлеглі і наскільки цінними вони є для них? Чи вірять підлеглі в те, що зможуть досягти бажаних цілей і одержати за це відповідну винагороду? Чи достатньо уваги організація приділяла тому, щоб створити відповідні моральні винагороди, які б зумовлювали бажану поведінку?

8. Яким є організаційний принцип ?

За принципом ієрархії? За принципом партнерської співдружності?

9. Чи приймаються і застосовуються гнучкі та адекватні стратегії вирішення проблем?

Раціональні підходи (при відхиленнях від