З першого закону Паркінсона витікає, що бюрократична структура росте незалежно від об'єму виконуваної роботи, а чисельність службовців не пов'язана з якістю роботи. З іншого боку, об'єм роботи неначе зростає, але це не праця в традиційному значенні, не створення якихось цінностей, а швидше імітація трудових операцій [9, с. 4]. Така характеристика в деякій мірі прийнятна і для нашої державної служби, оскільки навіть людина, яка потрапивши в установу, намагається щось змінити, вимушена або піти, або для досягнення максимальної вигоди трансформуватися, потрібним для системи чином.

Ще один закон Паркінсона говорить про те, що жоден керівник не підбиратиме собі підлеглих, розумніших за нього. Це твердження звучить як присуд, хоча і досить часто, на жаль, відповідає дійсності. Застосовуючи цей закон для характеристики нашої тематики, можна зауважити, що підлеглому, який бачить свою інтелектуальну вищість перед керівником, якщо він прагне і далі працювати в цій установі, потрібно буде приховувати це і намагатися виглядати у потрібній ситуації відповідно до розумових даних керівника. Не виключено, що якщо подібним чином підлеглий буде «розвиватися» протягом декількох років, то це справить незворотній трансфор- муючий вплив на його особистість.

Дослідження громадської думки, здійснені Інститутом соціальної і політичної психології АН України стосовно пріоритетів у оцінці якостей управлінських кадрів засвідчують, що більшість наших громадян (понад 70 % опитаних) орієнтуються на їх особистісно-психологічні якості. Серед визначених особистісних якостей, якими українські громадяни наділяють представників політичної і управлінської еліти, можна виділити такі:

морально-етичні якості (70 %): чесність, порядність, справедливість;

вольові та якості «сильної особистості» (60 %): рішучість, енергійність, здатність самостійно приймати рішення, уміння й готовність відстоювати власну точку зору;

інтелектуальні якості (20 %);

професійні якості (10 %);

патріотизм (2,5 %) [4, с. 296].

Найнегативнішим висновком з вищенаведе-

них даних є те, що громадяни ставлять на перше місце ті якості, які, на їхню думку, якраз найменше притаманні державним службовцям.

У силу цього на дану категорію людей справляє сильний тиск феномен, який авторка хотіла б назвати «тиск негативних очікувань». Річ у тім, що коли людина, починаючи працювати на державній службі, кожного дня чує від громадян (зовнішнього середовища), що у цій сфері «не працюють чесні люди», «всі тут хабарники» тощо, то вона підсвідомо отримує виправдання для подібного роду поведінки. Більше того, вона прагне до подібних вчинків навіть не стільки через ту вигоду, яку вони приносять, скільки заради того, щоб не відбувався конфлікт між рольовими очікуваннями суспільства від неї та її поведінкою.

Інший цікавий феномен авторка вважає за доцільне умовно назвати «феноменом автоматичного наслідування», або «ритуальною (традиційною) корумпованістю». Сутність цього явища у тому, що на особистість впливає колектив співробітників, її колеги (внутрішнє середовище). Вже було обґрунтовано, який вплив може мати на індивіда група, до якої він прагне долучитися. І якщо колеги, намагаючись виправдати свої дії зведуть якусь хибну модель поведінки (наприклад, хабарництво) до ритуалу, і особистість прийме цю модель, трансформуючи при цьому поступово свої особис- тісні характеристики, то утвориться явище, яке можна назвати своєрідним «замкненим колом». Колектив передає особистості певні норми та моделі поведінки, вона замінює ними наявні у себе особистісні установки та мотиви, внаслідок чого вливається в колектив і бере участь в «обробці» наступного новачка.

Звісно, подібний механізм є дещо спрощеним та схематизованим і завжди бувають винятки з будь-якого правила, проте не варто недооцінювати вплив референтної групи та громадської думки, адже ще Герцен казав, що «службовець, який не брав хабарів, вселяв подив і страх» [12, с. 45], а людина, як відомо, найбільше прагне до того, щоб не викликати до своєї особистості подібних негативних почуттів та відповідати очікуванням, виконуючи свою роль у суспільстві відповідним чином.

Переходячи до підсумків, на основі проаналізованого матеріалу, хотілося б навести схему впливу на особистість в організації, побудованій за ієрархічним принципом. У даній схемі показаний механізм впливу та зміни реакції особистості, яка існує в ієрархічній структурі, і додається умовний алгоритм переходу від модифікованої реакції до трансформації особистісних характеристик [див. рис. 1].

Для більш чіткого та повного розуміння даної проблеми авторкою були складені дві умовні формули.

Формула реакцій людини на проблему в звичайних умовах:

П х О = Р,

де П - проблема;

О - особистість (з урахуванням усіх особис- тісних складових: потреби, інтереси, цінності, мотиви тощо);

Р - реакція на проблему (рішення, оцінка тощо).

Формула реакції людини на проблему в умовах існування в ієрархічній структурі:

П х [о + Іх(п+1) + К] х В = нР,

де П - проблема

- особистість;

х (п+1) - рівень ієрархії вищий, ніж той, що займає особистість;

К - колеги;

В - вигода, яку отримує особистість від існування в ієрархічній структурі;

нР - нова реакція на проблему (рішення, оцінка тощо).

Важливим аспектом є те, що ці формули є саме умовними, тобто покликані полегшувати сприйняття та сприяти конкретизації