Таблиця 17.1. Підходи до ведення переговорів

М'який | Жорсткий | Принциповий (оптимальний)

Учасники-друзі | Учасники-противники | Учасники спільно вирішують проблеми

Мета — угода | Мета — перемога | Мета — розумний результат, досягнути ефективно і подружньому

Поступитися для культивування відносин | Умови для проводження відносин | Відокремити людей від проблем

Дотримуватися легкого курсу у відносинах з людьми і під час вирішення проблем | Дотримуватися жорсткого курсу у відносинах з людьми і під час вирішення проблем | Дотримуватися м'якого курсу у відносинах з людьми, але

стати на жорсткій платформі під час вирішення проблем

Довірити іншим | Не довіряти іншим | Продовжувати переговори незалежно від ступеня довіри

Легко змінювати свою позицію | Твердо дотримуватися своєї позиції | Концентруватися на інтересах, а не на позиціях

Робити пропозиції | Погрожувати | Аналізувати інтерес

Виявляти свою потаємну Думку | Збивати з пантелику стосовно своєї потаємної думки | Уникати виникнення потаємної лінії

Припускати односторонні втрати заради досягнення угоди | Вимагати односторонніх дивідендів як плату за угоду | Обмірковувати взаємовигідні варіанти

Шукати єдину відповідь, на яку погодяться Вони | Шукати єдину відповідь, яку приймете Ви | Розробити багатопланові варіанти вибору: вирішувати пізніше

Наполягати на угоді | Наполягати на своїй позиції | Наполягати на застосуванні об'єктивних критеріїв

Прагнути уникати змагань волі | Прагнути виграти у змаганнях волі | Прагнути досягнути результату, керуючись

Критеріями, які не стосуються

значення волі

Піддаватися тискові | Застосовувати тиск | Розмірковувати і бути відкритим для доказів іншим, поступатися доказам, а не тискові

Методи ведення переговорів

Варіаційний метод. Готуючись до складних переговорів (наприклад, якщо вже наперед можна передбачити негативну реакцію протилежної сторони) з'ясуйте такі запитання. У чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) вирішення поставленої проблеми в колективі? Від яких аспектів ідеального вирішення (а урахуванням усієї проблеми в комплексі, партнера і його передбаченої реакції) можна відмовитися? У чому треба бачити оптимальне (висока ймовірність реалізації) вирішення проблеми при диференціальному підході до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод? Які аргументи потрібні для того, щоб відповідно відреагувати на очікуване допущення партнера, що зумовлене збігом інтересів і їхнім одностороннім виконанням (звуження або відповідно розширення допущення при забезпеченні взаємної вигоди, нові аспекти матеріального, фінансового, юридичного характеру тощо)? Які екстремальні допущення партнера треба обов'язково відхилити і за допомогою яких аргументів?

Такі судження виходять за рамки суто альтернативного розгляду предмета діяльності, жвавості мислення і реалістичних оцінок.

Метод інтеграції. Призначений для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінити проблематику переговорів із врахуванням суспільних взаємозв'язків і випливаючих звідси потреб розвитку кооперації. Застосування цього методу не гарантує досягнення угоди в деталях. Використовувати цей дослід варто в таких випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв'язки і задовольняє свої інтереси з вузьковідомчих позицій.

Прагнучи, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не забувайте про його законні інтереси. Доцільно уникати моралізаторських призивів, які відірвані від інтересів партнера і непов'язані з конкретним предметом обговорення.

Навпаки, викладіть партнерові свою позицію і підкресліть, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів ви від нього очікуєте.

Намагайтеся виявити в сфері інтересів загальні для всіх аспекти і можливості отримання взаємної вигоди, доведіть це до свідомості партнера.

Не обманюйтеся ілюзіями, не вважайте, що можна дійти згоди за кожним пунктом переговорів, якби так було насправді, то переговори взагалі були б не потрібні.

Метод урівноважування. Використовуючи цей метод, враховуйте такі рекомендації.

Які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, шифри) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію?

Ви повинні на деякий час подумки стати на місце партнера.

Розгляньте комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і доведіть до свідомості співбесідника пов'язані з цим переваги.

Обдумайте можливі контраргументи партнера, "налаштуйтеся" на них і використовуйте їх у процесі аргументації.

Недоцільно ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: він очікує від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання.

З'ясуйте, що стало причиною такої поведінки партнера: вія не зовсім правильно зрозумів ваші висловлювання, некомпетентний, не бажає ризикувати, хоче потягнути час.

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні готуватись до компромісів, у випадку незбігання інтересів партнерів треба досягати угоди поетапно, дотримуватися єдиного принципу: схиляйтеся поступово, як Пізанська вежа, але падайте не зразу!

При компромісному рішенні згоди досягають за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовляються між собою з урахуванням нових пропозицій. Вони від чогось відмовляються, викликають нові пропозиції.

Щоб наблизитися до позиції партнера, треба подумки передбачити можливі наслідки компромісного рішення для задоволення власних інтересів (прогноз міри ризику) і критично оцінити допустимі межі поступки.

Може трапитись так, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви можете піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Переговори повинні вести люди, які мають повноваження приймати потрібні рішення. Треба виключити проведення повторних нарад, які пов'язані з відповідними затратами. Якщо партнер не має права приймати рішення з всіх питань, а переговори необхідні, то потурбуйтеся про підтримку відповідного контакту з партнером (наприклад, призначити нову або провести попередню нараду, обговорити аспекти проблеми).

Важко дійти згоди шляхом прийнятих для обох сторін поступок (наприклад, на відміну від повної відмови одного з партнерів або так званого чистого компромісу); партнери за інтуїцією будуть впиратися у своїх думках. Потрібне терпіння, відповідна мотивація й уміння викликати сумнів у партнера за допомогою аргументів і способів розгляду проблеми, використовуючи всі можливості.

Угоду на основі компромісів укладають у тих випадках, коли треба досягнути загальної мети переговорів, коли їх зрив матиме для партнерів несприятливі наслідки.

Якщо результат переговорів фіксується в програмі розвитку кооперативних зв'язків, які підтримують керівники обох сторін, особливу увагу варто звернути на точність формулювання, чіткість і зрозумілість мови. Тобто, рішення за суттю переговорів, визначення відповідних осіб і їх повноважень, установлення термінів виконання пунктів програми.

Якщо за результатами переговорів складають протокол, то розрізняють: протокол рішення, протокол за результатами переговорів, підсумковий протокол тощо.

Аналіз поведінки партнера та самоаналіз

Деякі керівники, підводячи підсумки переговорів, враховують досвід спілкування з партнером, а інколи й оцінюють власну діяльність. Вони з'ясовують такі питання. Як поводив себе партнер або я на переговорах? У чому відобразилися його знання, навики, бажання, діяльність?

Для аналізу поведінки партнера на переговорах (або самоаналізу) користуйтеся наведеною нижче схемою. В ній показано протилежні можливості поведінки учасників переговорів. Вони підкріплені відповідними розпізнавальними критеріями, які дають змогу диференційовано підходити до оцінки діяльності партнерів на переговорах. Ці оцінки стосуються таких протилежних можливостей поведінки на переговорах (табл. 17.2).

Таблиця 17.2. Критерії аналізу

Готовність вести переговори | Незацікавленість у веденні переговорів

1 | 2

Конструктивна позиція Ідейність Аргументованість Гнучкість

Готовність піти назустріч партнерові Компетентний підхід Концентрація на темі Готовність піти на ризик | Пасивна позиція Безідейність

Голослівність висловлювання Негнучкість

Небажання йти назустріч партнерові Односторонній підхід Відхилення від теми Небажання ризикувати

Давайте детальніше охарактеризуємо ці можливі варіанти поведінки на підставі розпізнавальних критеріїв

Готовність вести переговори | Незацікавленість у веденні переговорів

Зацікавленість Оптимізм

Почуття відповідальності Приступ до справи | Стриманість Скептична ставлення Тактика зволікань "Поживемо, побачимо"

Компетентність | Некомпетентність

Знання загальних питань, деталей Об'єктивні критерії оцінювання | Нерозуміння проблеми, дефіцит фактичного матеріалу, суто суб'єктивні судження

Конструктивна позиція | Пасивна позиція

Орієнтація на рішення проблеми, притягнення до діалогу, готовність до тих чи інших змін | Незацікавленість вирішення проблем, немає прагнення до діалогу, стандартні заперечення

Ідейність | Безідейність

Глибина суджень, погляд на проблему в комплексі, азимонітні варіанти | Недоцільний ґрунтовний підхід, поверхове розглядання проблеми, однобокий погляд на проблему

Аргументованість | Голослівність суджепь

Факти, раціональна аргументація, чіткі висновки | Впертість суджень, пасивність мислення, небажання стежити за думками партнера

Готовність піти назустріч партнерові | Небажання йти назустріч партнерові

Обдумування контраргументів, здатність змінити свою позицію, нова орієнтація | Ігнорування контраргументів, відстоювання своєї позиції, впертий, як віслюк

Комплексний підхід | Односторонній підхід

Використання причинно-наслідкових взаємозв'язків, оцінювання позитивних і негативних моментів | Ігнорування взаємозв'язків без прогнозу можливих наслідків, відстоювання егоїстичних інтересів

Концентрація на темі | Відступ від теми

Віддаленість найсуттєвішого, чіткий і оглядовий виклад коротко та зрозуміло | Обхідні шляхи, перестрибування з теми на тему, потік слів

Готовність піти па ризик | Небажання ризикувати

Твереза оцінка факторів ризику, пропозиція з усунення цих факторів, радість прийняття рішень на основі аналізу реального положення речей | Відкидання можливості усунення факторів ризику, негативні висловлення відмови, ухиляння

Завершення переговорів. Підведення підсумків

Незалежно від того, чи переговори успішні, чи безрезультатні, їхні висновки треба обговорити в колективі. Не забудьте підтверджену досвідом думку: немає такої справи, яку не можна зробити ще краще.

Підвести підсумки переговорів допоможе контрольний листок.

Чого ми