• постійно ставити перед собою і перед підлеглими основні завдання часу, відокремлюючи їх від другорядних.

4. Глибокий науковий підхід до кожного завдання управлінської діяльності при належному узгодженні перспективних, поточних завдань, а не їх протиставлень. Для цього керівнику слід виробити такий стиль роботи, який характеризується:

• творчою ініціативною діяльністю;

• цілеспрямованістю і вдумливістю;

• мудрістю і готовністю до ризику;

5. Орієнтація на активну діловитість у роботі й відвертість перед працівниками при дотриманні принципу демократичної пильності. Для підходу до рішення питання з позиції справи і разом з тим об'єктивності, керівнику - управлінцю слід:

• виховувати в собі ділові якості об'єктивної оцінки;

• обіцяти лише те, що можеш виконати і завжди виконувати те, що було обіцяно.

6. Уміння привертати до себе людей, переконувати їх в ході бесіди в правильності своїх тверджень, надавати наснагу при виступах, для чого завжди слід говорити щиро, відверто, зрозуміло й переконливо.

Усі ці ознаки дають можливість керівнику критично аналізувати стиль своєї роботи, робити певні висновки.

Таким чином, уміння привертати до себе людей, скеровуючи емоційний бік емоційного впливу для керівника є не просто привабливою особливістю, а й соціально значущою рисою, що має й економічне значення.

У діяльності кожного колективу з різних причин можуть виникати сутички різних думок, різних боків діяльності, сутички сил, що просто називаються конфліктами (conflictus).

Виділяють три групи причин, що породжують конфлікти в діяльності колективу:

• недоліки в галузі управління, викликані невмінням розстановки людей на робочі місцях відповідно до їхніх психологічних особливостей та кваліфікації.

• грубе адміністрування з боку керівника-управлінця;

• недоліки, пов'язані з міжособистісними стосунками всередині оточення керівника-управлінця.

Різновидами причин можуть бути:

• конфлікти мети, що виникають як результат намагання оптимізувати окремі напрямки роботи за рахунок інших;

• конфлікти думок - виникають через різні тлумачення одних і тих же фактів на основі суб'єктивних понять про справу;

• конфлікти через відмінності і несумісності, що виникає при розподілі завдань і обов'язків відповідно до з індивідуальних особливостей особистостей;

• конфлікт неорганізованості, що виникає через вину керівника (незадовільні умови праці, грубість, безтактність керівника, невідповідність матеріального стимулювання складності роботи тощо) і знаходять своє незадоволення серед співробітників;

• конфлікт характерів, хоча належить він і до особистих конфліктів, проте найчастіше стає причиною виробничого конфлікту, оскільки в основі його лежить темперамент особистості: поривчастого холерика виводить з себе повільність прагматика, а енергійний сангвінік, який легко все переживає, не розуміє образливого меланхоліка і т. ін. При ліквідації особистих конфліктів важливо пам'ятати, що різний темперамент - не є несвідомим небажанням пристосовуватися, а об'єктивна якість особистості, яка жодним чином не змінюється;

• конфлікт, який визначається різницею в характері чоловіка і жінки. Ця особливість нерідко не враховується керівником-управлінцем. Тому йому важливо пам'ятати й про таке:

а) культурні традиції вимагають виявів значно більшої культури до жінки ніж до чоловіка: це зумовлено більш високою емоційною і меншою фізичною силою та іншими особливостями жінки;

б) навантаженням у сім'ї, оскільки в наш час на жінку лягає значно більше сімейних обов'язків ніж на чоловіка, тому не слід переобтяжувати жінок дорученнями в позаробочий час;

в) жінки, як правило, менше розмірковують і швидше діють при вирішенні питань середньої складності і легше переключаються з однієї роботи на іншу;

г) жінки - більш терплячі при виконанні завдань, що вимагають чистоти, порядку, акуратності. Вони виявляють більше дипломатичності, у них відсутня недоброзичливість у конфліктних ситуаціях, хоча жінки частіше схильні викликати будь-які конфлікти.

Як свідчать психолого-педагогічні дослідження, виникнення виробничих конфліктів (до 15%) залежить від особистості керівника, компетентності виконавців та їхньої психологічної сумісності при виконанні спільної роботи.

Відповідно до загальних витрат часу на виробничі конфлікти - (15%): з них - 52% стаються з вини керівника, а 33% - через психологічну несумісність, та 15% - неправильний добір кадрів.

З погляду керівників конфліктними можна назвати ситуації, за яких:

• розбіжність в поглядах затягнулася:

• суперечка не сприяє поліпшенню рішень, гальмує всю роботу;

• з'являється особиста неприязнь між членами організації, які закінчуються позаслужбовими конфліктами, мають місце й взаємні образи.

Така ситуація шкідлива тим, що якщо вона оперативно не буде розв'язана, то до конфлікту долучаються й інші співробітники, з' являться й ворожі угруповання. Боротьба їх між собою руйнує складений колектив, якщо в наявності лише емоційність і бажання «побороти», то дії угруповань можуть вийти за межі дозволеного. Важливо пам'ятати, що якщо конфлікти гасяться завчасно й не зачіпають гідність людей, то значить вони є нормальною частиною роботи керівника.

Конфлікти можуть вирішуватися безпосередньо керівництвом справедливо і оперативно, упевненість в цьому в людей буде сприяти попередженню розвитку нового конфлікту.

Конфлікти, зазвичай, гасяться трьома способами:

а) виховним впливом:

• переконанням конфліктуючих у загальній меті, доказом взаємної вигоди спільної роботи;

• аналізом причин конфлікту з метою, щоб довести його несерйозність.

б) поділом об'єктів суперечок:

• уточненням межі повноважень, відповідальності, компетентності;

• перерозподілом ресурсів, якщо допущена несправедливість;

• дорученням одному з конфліктуючих вирішувати інше, не менш важливе питання, при цьому суперечливе питання вирішує інший учасник конфлікту;

• передачею суперечливого питання для вирішення третій особі.

в) організаційні заходи у вигляді:

• творення організаційного «буфера», що руйнує особисті і службові контакти;

• переміщення працівників.

Організаційні заходи можна й не проводити, якщо керівник виявляє достатню стійкість і терпіння, застосовуючи інші методи вирішення конфліктів.

Проте, перш ніж братися за вирішення конфлікту,