Розрізняють три основні позиції такого аналізу:

• слід розрізняти привід конфлікту від його істинної причини, якої часто на поверхні подій не видно. Особливо це видно в тому разі, коли кожен з конфліктуючих переконливо і по суті діє в інтересах організації, проте неузгодженість їхніх значних зусиль інколи фактично приносить шкоду, а всі намагання ліквідувати конфлікт серед тих, по суті добрих працівників, закінчується невдачею.

Визначити об'єктивну умовну зону конфлікту, тобто встановити, якою мірою конфлікт визначається виробничими обставинами, якою - діловими і особистими взаємодіями:

• виявити суб'єктивні мотиви вступу в конфлікт усіх його учасників, для чого важливо детально вивчити кожну особистість;

• визначити спрямованість конкретних дій кожного з учасників конфлікту. Повне вирішення конфлікту означає:

• ліквідацію причин розбіжностей і суперечностей;

• зняття більшої частини негативних емоцій, що супроводжують конфлікт;

• аналіз результатів конфлікту з метою виявлення цінного і корисного для дальшої роботи керівника-управлінця.

Надзвичайно значне місце в управлінській діяльності посідають особисті ділові контакти керівника. Адже в сумарному часі керівника-управління від 30 до 80% часу посідає спільна робота з людьми, як з тими, з якими він працює безпосередньо, так із вищим керівництвом. Це може бути:

• робота вдвох, або ділова бесіда;

• наради, на яких майже всі присутні беруть активну участь в обговореннях;

• збори, де більшість учасників лише слухають. Найважливішою умовою особистих ділових контактів є:

• попереднє чітке визначення реально досяжної мети;

• основними формами і метою особистих ділових контактів є такі:

а) Бесіди з ініціативи керівника:

• роз'яснення завдань: бесіди, наради, збори;

• контроль та корективи роботи підлеглих на основі їхніх звітів;

• виявлення думок з метою з'ясування загального стану роботи, взаємовідносини між співробітниками, настрій підлеглого, його колективні плани тощо.

б) Бесіди з ініціативи підлеглих:

• інформація про складнощі, що впливають на виконання роботи;

• необхідність у кваліфікованій пораді;

• узгодження особистих питань.

в) Телефонні розмови:

• передача термінового сигналу про необхідність втручання;

• видача довідок;

• погодження часу зустрічей з конкретних питань;

• досить широке обговорення питань.

Якщо мета наміченої бесіди, наради чи зборів чітко визначена, слід подумати: чи слід їх організовувати, чи слід на них бути присутнім.

Ураховуючи, що діловий контакт, особливо бесіда, завжди повинен мати конкретну мету, важливо пам'ятати й про культурний бік, оскільки він являє собою певний комплекс для досягнення ділової мети з найменшими втратами часу й енергії співробітника.

Принципові позиції ділової культури можна показати такими положеннями:

1. Різкі переходи на ступені оперативності з тематики - небажані. Розрізняють три ступені оперативності:

• масове обслуговування (втрату часу на одну людину від 30 секунд до 3 хвилин) - при підписанні документів - керівником-управлінцем;

• оперативна робота (від 3 сек. до 10 хв. на одне питання);

• прийом (від 3 до 40 хв.) при вирішенні складних проблем.

Якщо змішуються питання різноманітних ступенів складності, то в роботі керівника-управлінця виникає низка упущень, головне з них - нерівномірність в роботі, що занижує потрібний ступінь заглиблення, виникає бажання вирішувати серйозні завдання, не завжди вникаючи в їх сутність, а прийняття оперативних рішень - переноситься. У зв'язку з цим необхідно групувати однотипові питання, вирішувати їх поспіль.

2. Увічливість - важливий засіб економії часу. Намагаючись подолати певний психологічний бар'єр, зумовлений службовим становищем, люди не завжди намагаються лаконічно викласти проблему по суті, а хочуть переконати співбесідника в тому, що вона важлива. Якщо ж підлеглий з першої хвилини розмови за тоном голосу відчуває увагу й доброзичливість, він частіше за все відразу викладе суть свого питання.

3. Намагання бути максимум коректним співбесідником, що виражається в чіткій дистанції вже на початку розмови. Для цього слід коротко, але точно узгодити тему, наявний запас часу й межі, компетентності обох (знання з теми і право вирішувати питання остаточно). Якщо ж виявиться, що питання остаточно вирішити неможливо, то неетично з'ясувати дрібниці. У такому разі слід орієнтувати підлеглих на того керівника, який повинен вирішувати питання по суті, або, тут же, йому.

4. Мова має бути грамотною, думка - чіткою, стислою, лаконічною й доступною на рівні компетенції співбесідника.

Рішення має слідувати за обговоренням, оскільки в іншому разі співробітник буде критикувати вашу ідею, замість викладання своєї, або пасивно погоджуватися.

5. Терпляче, не перебиваючи, з активною увагою, слід вислухати думку співробітника, тактовно, не повторюючи вже відоме, відхилення від теми і перетворення обумовленого часу розмови. При цьому не слід атакувати особисті погляди співбесідника. Слід наводити такі аргументи, які б переконали його змінити свої думки.

6. Будь-які перерви в ході бесід (телефонні розмови, підписання паперів тощо) неприпустимі. Через них, таких дрібних перерв, підлеглі щодня безкорисно витрачають багато часу.

7. Обличчя, поза, жести, тональність голосу повинні виражати:

• ввічливість - при зустрічі;

• цікавість - при вислуховуванні;

• люб'язність - при обміні думками та суперечках;

• співчуття і такт - під час критики і зауважень.

8. Незалежно від форми реєстрації все має суворо дотримуватися. У захоплювальній бесіді легко обіцяти нездійсненне, зате воля й уміння тримати своє слово всупереч зовнішнім обставинам є одним з важливих досягнень успіху керівника.

9. Рішення завжди повинно бути оформлено досить конкретно й так, щоб до цього питання знову не повертатися.

10. Після тривалої бесіди необхідна легка кінцівка - декілька слів про дальшу роботу, тверду впевненість в успіху, невелике особисте