- формування команди менеджерів, здатних розробити та реалізувати програму виживання й розвитку підприємства;

- збереження ядра кадрового потенціалу організації: менеджерів, спеціалістів, робітників, які є особливо цінними для підприємства;

- реструктуризація кадрового потенціалу підприємства з причин:

1) організаційних перетворень під час реструктуризації;

2) реалізації інноваційних інвестиційних проектів;

3) реорганізації підприємства;

- зниження соціально-психологічної напруги в колективі;

- забезпечення соціального захисту та працевлаштування вивільнених робітників.

Важливе значення для підтримки існуючого та підвищення рівня кадрового потенціалу підприємств під час подолання кризи має організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу. На перший погляд, така діяльність сприяє виникненню додаткових витрат, тому більшість керівників не вважають її необхідною та першочерговою, особливо в умовах значного дефіциту ресурсів.

Водночас, на сьогоднішній день працівники повинні постійно поповнювати та оновлювати свої знання, уміння та навички, оскільки процес морального старіння знань в останні роки суттєво прискорився.

Виходячи з цього, основними напрямами антикризового управління професійним розвитком персоналу доцільно вважати такі, як:

- підтримка необхідного професійного рівня персоналу, в тому числі тимчасово непрацюючого, ознайомлення його з сучасними досягненнями в науці, техніці, технології відповідно до профілю підприємства (фундаментальна фахова підготовка);

- забезпечення працівників знаннями та навичками, необхідними для роботи в нових умовах, у тому числі з урахуванням змін, передбачених антикризовою програмою (випереджувальне навчання,);

- формування оптимального психологічного клімату в колективі, взаєморозуміння та співробітництва в нових умовах (командна підготовка);

- професійна перепідготовка працівників у зв'язку із звільненням (адаптаційна підготовка).

Під час кризи особливо важливого значення набуває формування моделі проактивного управління персоналом (на відміну від реактивного підходу, який до сих пір застосовується на багатьох вітчизняних підприємствах). Така модель передбачає „завчасні, цілеспрямовані попереджувальні дії, що забезпечують здатність до самозбереження, гнучкість, орієнтацію на майбутні зміни, готовність до здійснення діяльності за умов невизначеності, формування антикризового потенціалу, стійкого до раптових змін та здатного вчасно ідентифікувати можливі погрози, діагностувати ранні ознаки кризових процесів і протистояти їхньому розвиткові" [5].

Таким чином, підприємства, які враховують можливі варіанти розвитку подій у майбутньому, розуміють, що звільнення працівників, хоча і дозволяють скоротити витрати у короткостроковій перспективі, проте витрати на виплату допомоги, збитки від втрати кваліфікованих спеціалістів та втрати довіри, а також наступні витрати на найм, навчання й утримання персоналу можуть у кінцевому рахунку значно перевищити очікувану користь. Такі підприємства пам'ятають, що спад і криза не тривають нескінченно, та намагаються зберегти добрі партнерські відносини з тими, хто опинився у подібному з ними скрутному становищі - постачальниками, діловими партнерами, споживачами та власними працівниками.

Отже, реалізація антикризового кадрового менеджменту на вітчизняних підприємствах передбачає можливість альтернативних варіантів дій: сконцентруватися на негативних аспектах кризи, втрачаючи при цьому кадровий потенціал та власні позиції на ринку, або ж використати період кризи як своєрідний „виклик", можливість стати краще, удосконалити свою діяльність у необхідних сферах. Крім того, під час раціоналізації кадрового складу слід орієнтуватися не виключно на економічну доцільність певних дій, але й на соціальні аспекти та очікуваний ефект, до якого може призвести реалізація таких дій у довгостроковій перспективі.

Список літератури

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

2. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая. - Мн.: Изд. центр БГУ, 2003. - 256 с.

3. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. - К.: ЦУЛ, 2003. - 503с.: Бібліогр.: с. 499-503.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 2006. - 504 с.

5. Єгорова Л.І. Стратегія антикризового проактивного управління підприємством. - Автореф. дис. канд. екон. наук за спец. 08.06.01 - Економіка, організація і управління підприємствами. Донецький національний університет, Донецьк, 2003. - 12 с.

6. Інтелектуалізація людського капіталу. - К.: „Видавничий дім „Корпорація", 2008. - 264 с.

7. Офіційний сайт Державного комітету статистики України станом на 20.02.2009 р. - [Електронний ресурс]. - http://www.ukrstat.gov.ua.

8. Управление бизнесом в бурные времена / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 203 с. - (Серия «Классика Harvard Business Review»).

Статья посвящена рассмотрению вопросов управления персоналом во время реализации антикризисной политики на отечественных предприятиях. Подчеркнута возможность использования периода кризиса для реализации действий, направленных на повышение эффективности управления профессиональным развитием персонала.

The article is dedicated to observing the questions of personnel management by implementation of the antirecessionary policy at national enterprises. The possibility of using the crisis period for introducing actions, directed at the raising the efficiency of personnel development management, is marked.