Прибутковість та ефективність соціально-етичного менеджменту може бути нижче, ніж у інших типів менеджменту, в зв'язку з тим, що соціально-етичний менеджмент обмежує кількість альтернативних варіантів дій тільки тими, що не наносять шкоди об'єктам, які можуть потрапити до зони впливу. Це може бути причиною зменшення ефективності менеджменту, але це збільшує його безпеку (як особисту, так і суспільну).

Соціально-етичний менеджмент здатний впливати на характер конкуренції. Дотримання правил соціально-етичного менеджменту зменшує конкурентні переваги, але те що в результаті діяльності іншим суб'єктам ринку не буде спричинено ушкоджень, утворює більш стабільну та передбачену ситуацію на ринку.

Таким же чином, як існують різні типи менеджменту, існують і різні типи корпоративних культур. Достатньо чітко простежується, що кожному типу менеджменту відповідає певний тип корпоративної культури.

В наш час запропоновано досить багато класифікаційних підходів у визначенні типів корпоративної культури, але найбільшим визнанням серед фахівців користуються типи, запропоновані П.М. Сенге та Дж. Сонненфельдом. Ці підходи є альтернативними згідно логіки побудови: перший має характер - «матричний формалізований», другий має характер опису, але це не заважає використовувати їх разом.

П.М. Сенге виділяє три матричні пари, які мають досить зрозумілу логіку протиставлення. Запропонована полярна схема дозволяє відобразити тип корпоративної культури організації:

1. Демократичність - авторитарність;

2. Креативність - регламентованість;

3. Відкритість - закритість.

На відміну від формалізованої типології Сенге, типологія Дж. Сонненфельда має характер опису. В класичному західному менеджменті вона є загальновизнаною.

«Бейсбольна команда» - мається на думці тип корпоративної культури, в якому колектив організації згідно зовнішніх та внутрішніх проявів нагадує спортивну команду. Команда швидко та оперативно реагує на зміни в зовнішньому середовищі підприємницької діяльності: приймаються ризиковані та ініціативні рішення на розсуд гравців команди. Мінімальні формальні зв'язки і ланцюжки прийняття рішень, що забезпечує високу результативність команди. Рішення, яке прийняте однім гравцем, впливає (позитивно або негативно) на усю команду. Команда (сукупність менеджерів організації) заохочує ініціативу та новаторство кожного окремого робітника. Зазвичай, як в будь-якому колективі, в команді є «ключові гравці», саме на їх якостях вибудовується «гра» (бізнес-поведінка організації). Команда та її тренер (володар бізнесу) намагається утримати «ключових гравців), а робітників, які є аутсайдерами, залишити на «лаві запасних». Зауважимо, що ця аналогія побудована на командних ознаках роботи організації, але роль особистості (спеціаліста, менеджера) в цьому типі вище ролі команди як колективу. «Бейсбольна команда» як тип корпоративної культури доцільна для таких видів бізнесу, в яких існує висока динаміка змін бізнес-процесів, які, в свою чергу, обумовленні високими темпами змін у зовнішньому середовищі. Цьому типу корпоративної культури в найбільшій мірі відповідає ситуативний тип менеджменту.

«Клубна культура» - це один з типів консервативної корпоративної культури, який побудований на домінанті команди, вертикальних закритих елементах зростання і

розвитку спеціалістів. На відміну від «бейсбольної команди» під «клубом» розуміють команду спеціалістів, які зорієнтовані на роль в команді, а не на прояв особистої ініціативи. Лояльність до команди (організації) є основною цінністю в цьому типі корпоративної культури. Задача менеджера організації - утворення умов входження в команду для спеціаліста та його розвиток (кар'єрне зростання) в цій організації фактично до закінчення професіональної діяльності. Даний тип корпоративної культури дуже консервативний, динаміка бізнес-процесів - повільна. Організації, які дотримуються такого типу культури досить часто стикаються з уповільненням розвитку, в наслідок повільного реагування на принципові ринкові зміни. Цьому типу корпоративної культури в найбільшій мірі відповідає традиційний тип менеджменту.

«Академічна культура» нагадує «клубну» своїм консерватизмом, але має суттєву відмінність. Ця відмінність у відсутності вертикального зростання спеціалістів, заохочується професійне зростання (як наслідок збільшується і фінансова винагорода) в певній сфері діяльності. Кар'єрне вертикальне зростання відбувається, але дуже повільно і поступово. Як правило, до компанії приймаються молоді спеціалісти, яким визначається сфера діяльності, в межах якої і розглядаються можливості їх професійного (в більшій мірі) і кар'єрного (в меншій мірі) зростання. Організація заохочує зростання професійного рівня фінансовими стимулами більш активно, ніж зміну кар'єрного (вертикального ієрархічного) рівня в організації. Формальні «традиції і цінності» заохочуються і розвиваються, утворюють основу довгострокового розвитку професіоналізму спеціалістів на робочому місці. Доцільність формування такого типу корпоративної культури необхідна для організацій, які здійснюють свою діяльність на ринках зі складним продуктом, де роль спеціаліста, його поточний професійний рівень безпосередньо відображається на продукті організації. Цьому типу корпоративної культури в найбільшій мірі відповідає системний тип менеджменту.

«Оборона культура» («фортеця») майже ніколи не формується як традиційна корпоративна культура в межах якоїсь організації, вона частіше за все виникає спонтанно, як відповідь підприємства на кризу бізнесу. Цей тип корпоративної культури виявляється як форма відношень в системі виживання організації: відсутня стабільність в самій організації, як наслідок, антикризові заходи і скорочення персоналу (ризик скорочення). Організація безперервно реструктурується (тривалий реінжиніринг), пристосовуючись до зовнішніх умов бізнесового середовища. В організації утворюється атмосфера, неадекватна для планової роботи на рівні стратегії і тактики бізнесу, формується «авральність» і «фронтова ситуація» у взаємовідношеннях. Але в такій атмосфері, корпоративна культура стає інкубатором для висування «лідерів», формальних і неформальних. З'являються робітники (незалежно від їх посади).