Викладення матеріалу з обґрунтуванням отриманих наукових результатів.

У вітчизняній практиці під управлінням витратами мається на увазі перш за все управління собівартістю, під яким розуміється планомірний процес формування витрат на виробництво всієї продукції і собівартості окремих виробів, контроль за виконанням завдань по зниженню собівартості продукції, виявлення резервів її зниження. Основними елементами системи управління собівартістю продукції є: прогнозування і планування, нормування витрат, облік і калькуляція, аналіз і контроль за собівартістю. На жаль, як наслідок планової економіки, управління витратами в нашій країні, часто зводиться до зниження собівартості будь-якими шляхами, у тому числі і за рахунок якості продукції і перспектив розвитку підприємства

Під системою управління витратами ми розуміємо сукупність взаємозв'язаних і взаємодіючих елементів, направлених на виконання управлінських функцій з метою забезпечення якості продукції, що випускається, з оптимальним рівнем витрат на його досягнення (рис.1).

Слід виділяти різні критерії конкурентоспроможності підприємства залежно від горизонту планування і управління на підприємстві. Основним показником конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні є інтегральний показник конкурентоспроможності продукції. На тактичному рівні конкурентоспроможність підприємства забезпечується його загальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексними показниками його стану. На стратегічному рівні конкурентоспроможність підприємства характеризується інвестиційною привабливістю, критерієм якої є зростання вартості бізнесу.

Конкурентоспроможність продукції є важливим показником конкурентоспроможності підприємства, оскільки виробництво і збут конкурентоздатної продукції забезпечують наявність грошового потоку. Оцінка конкурентоспроможності продукції здійснюється за допомогою 3-х основних методів: евристичного (експертного), кваліметричного, комплексного (інтегрального). Забезпеченню, оцінці і управлінню конкурентоспроможності продукції присвячена достатня кількість робіт [1-4].

Важливу роль в методології вартісного підходу до забезпечення конкурентоспроможності підприємства грає власне оцінка вартості підприємства (бізнесу). У теорії і практиці традиційно існує три підходи до оцінки бізнесу:

- прибутковий підхід (income approach);

- порівняльний (ринковий) підхід (market approach);

- витратний (на основі активів) підхід (asset based approach).

До четвертого підходу можна віднести поширений в зарубіжній практиці і новий підхід, заснований на оцінці майнових (реальних) опціонів.

Скорочуючи маржинальний прибуток (в рамках допустимих значень, отриманих розрахунковим шляхом), підприємство повинне добре представляти ефективність своєї роботи, знати реальний розмір виробничих витрат. Лише визначивши нижню межу потенційного зниження прибутку, підприємство буде в змозі контролювати пов'язані з таким зниженням ризики, які можуть згубно позначитися на його платоспроможності і фінансовій стійкості.

З цієї точки зору показник витрат стає важливішим за прибуток та об'єм продажів. Дійсно, підприємство несе витрати з моменту реєстрації і до повної ліквідації. При цьому джерело фінансування витрат може бути різним (вклад власників, позикові засоби, виручка, зароблений прибуток), але його відсутність зупиняє діяльність підприємства і веде до банкротства.

Управління витратами разом із контролем цін дозволяє досягнути значно більшого ефекту, ніж управління цінами та обсягами продаж при звичайному контролі витрат. А в умовах обмеженого попиту або висококонкурентного ринку це питання стає вкрай важливим.

Практично всі керівники підприємств використовують яку-небудь систему управління витратами (СУВ), що дає деякі результати. Традиційна система контролю заснована на цільових показниках по об'ємах витрат: при досягненні заданих значень підрозділ заохочують, при відхиленні - штрафують. Це приводить до того, що замість виробництва необхідної кількості продукції з оптимальним рівнем витрат і гнучкого реагування на потреби ринку підрозділи прагнуть за будь-яку ціну укластися у встановлені фінансові рамки.

Серйозне опрацювання питання про участь персоналу в розподілі результату, отриманого від оптимізації витрат, зустрічається вкрай рідко. Тому, впровадивши подібну СУВ, керівник через деякий час стикається з тим, що без його особистої участі не вирішується жодне питання, а підприємство "лихоманить", не дивлячись на жорсткі бюджетні рамки і виконання плану за витратами.

Основна мета побудови СУВ не зводиться до обмеження і контролю витрат - вона полягає в оптимізації витрат для отримання підприємством заданого результату.

Це завдання і визначає основні блоки системи:

а) формалізація стратегії і цілей підприємства, складу продуктової лінійки;

б) опис організаційно-функціональної структури і прив'язка до неї місць виникнення витрат (МВВ);

в) класифікатор витрат, заснований на формалізованих принципах;

г) нормативна документація, що включає опис продуктів (у тому числі аналіз їх споживчих якостей, вартості і цільової аудиторії), стандарти бізнес-процесів і т. ін.;

д) методики калькулювання собівартості продукції;

е) принципи наукового нормування витрат;

ж) облік і аналіз витрачання коштів;

з) мотивація (система заохочень і покарань);

і) регламент роботи, плани заходів по оптимізації витрат підприємства, які пов'язали з іншими бізнес-функціями.

Зв'язати дані елементи в єдине ціле можна визначивши принципи їх взаємодії і написавши регламент функціонування СУВ. Управління витратами на підприємстві здійснюється свідомо суб'єктами управління, якими є керівники, фахівці підприємства і його структурних підрозділів (цехів, відділів, ділянок тощо). Об'єктом управління в СУВ є процеси, операції, явища, які виникають на підприємстві під час його господарської діяльності, що розглядаються з точки зору здійснення витрат, тобто витрачання ресурсів.

Використання в діяльності металургійних підприємств стандартів СУВ призводить до необхідності їх використання для організації документообігу при формуванні матеріальних витрат. У залежності від повноти циклу металургійного виробництва змінюється об'єктна орієнтація обліку витрат. Наявність складних потоків руху ресурсів ускладнює документообіг та розподіл накладних витрат між підрозділами підприємства. Підхід, що склався, згідно із яким до цехової собівартості включають вартість напівфабрикатів, що агрегують витрати попередніх