В останні десятиліття зазначені обставини викликали до життя на Заході нові підходи до управління. Вони дозволили успішно вирішувати, здавалося б, взаємовиключні завдання: підвищувати гнучкість виробництва, оперативно міняти асортимент продукції відповідно до попиту споживачів, швидко впроваджувати нову техніку і технологію, гнучкі виробничі системи і одночасно - мати мінімум запасів комплектуючих і готової продукції, підвищувати якість при постійному зниженні витрат виробництва.

Нове управлінське мислення, що сформувалося акцентує увагу на постійній боротьбі з усіма видами витрат. Ставка робиться не на крупні технологічні прориви і масовані інвестиційні ін'єкції, а на незначні, на перший погляд, але щоденні поліпшення. Тут не може бути дилеми: якість або зниження витрат, рівень обслуговування споживачів або гнучкість виробництва. Всі показники ефективності виробництва і управління повинні підвищуватися одночасно. Для цього потрібно лише постійно шукати і знаходити джерела зниження витрат.

Реалізувати цей курс можна лише через залучення працівників усіх рівнів до управління, а зробити це не просто: більшість українських робітників не бажають брати участь у прийнятті і ухваленні управлінських рішень, брати на себе пов'язані з цим ризик і відповідальність. Все, що є природнім для підприємця і новатора з їх невтомним пошуком нового, простому робітникові (особливо в зрілому віці) здається непотрібним і нецікавим. Проте, як показує досвід передових підприємств світу, від 5 до 10% фонду заробітної плати спрямовується саме на подібні цілі. Постійний пошук поліпшень у виробництві і управлінні через залучення до цього працівників - життєве кредо ведучих японських промислових фірм. Недаремно, завдяки саме японським фірмам найважливішим індикатором господарського життя стала раціоналізаторська активність робітників і службовців. Саме вона призвела до розуміння того факту, що звичайно від 20 до 40% витрат, пов'язаних з низькою якістю продукції, викликані тим, що щось із самого початку було зроблено не так. Споживачу взагалі важко висловлюватись мовою специфікацій, інструкцій або нормативних документів. А вже відчуття споживача взагалі неможливо описати кількісно.

В Японії і на передових підприємствах Заходу споживачем, до речі, вважається не тільки покупець готової продукції, але й будь-який учасник виробництва на будь- якій стадії технологічного циклу. Ним може бути і працівник іншого цеху. І всі, включаючи служби маркетингу, постачання та збуту, інженерно-конструкторські підрозділи, мають надавати допомогу тим, хто безпосередньо обслуговує споживача всередині компанії або за її межами.

На передових підприємствах новим став і підхід до виробничого планування, розміщення промислового устаткування, створення робочих місць тощо. Керівники зазвичай зводять до мінімуму число переналадок на своїх виробничих ділянках: адже будь-яка з них веде до зупинки виробництва на тривалий термін. На провідних же підприємствах це займає не більше 10 хвилин. Справа в тому, що керівники з новим мисленням постійно шукають шляхи зниження строків впровадження нових технологій і переналадки устаткування. Фахівці стверджують, що компанії, які займалися таким пошуком, можуть за 3-6 місяців скоротити втрати часу на переналадку щонайменше на 75-90%, причому при незначних капіталовкладеннях, а то і взагалі без них.

Ще одна важлива новація виробничого планування полягає в скасуванні того, що керівники звичайно прагнуть виготовляти продукцію з розрахунку потреби від тижня до 3-6 місяців Після цього вона осідає на складі і звідти поступає на зборку або технологічну обробку. Лише складні автоматизовані системи здатні встановити чіткий контроль того, що є на складі, оптимізувати подачу заготовок, налагодити матеріальні

потоки. При новому підході на підприємстві щодня має виготовлятися лише те, що потрібно для випуску готової продукції у встановлені терміни. Це можливо лише при швидкій переналадці виробництва. Результати практичного використання нових методів виробничого планування вражаючі: запаси і незавершене виробництво знижуються на 50-100%, потреба в площах - на 40-70%, час підготовки виробництва - на 70-90%, а збільшення потужностей на 30-50%. При цьому накладні витрати скорочуються на 50%, загальні витрати виробництва - на 30-50%, брак падає з 2 до 0,001%.

На передових підприємствах інакше організовується і постачання. Якщо раніше основні зусилля спрямовувались на пошук дешевих джерел сировини, матеріалів або напівфабрикатів, то зараз фірми світового рівня прагнуть зниження витрат тільки не за рахунок якості продукції. Налагоджуються довгострокові відносини з кількома постачальниками, вони створюють для них немов гарантований ринок, аналог системи довгострокових контрактів. Конкуренція при цьому стає одним із інструментів стратегічного планування, тобто відбувається перерозподіл ресурсів або частки замовлень на користь найбільш ефективних субпідрядників, що забезпечують одночасно високу якість, ритмічність постачань, гнучкість виробництва і низькі витрати. Тільки при такому підході можна розраховувати на ефективність організації постачання за принципами "точно в строк" і "канбан", направленим на зниження всіх видів запасів як у постачальників, так і у виробників. Провідні фірми розглядають постачальників і субпідрядників як продовження своїх виробничих підрозділів і вимагають від них такої якості виробів, щоб комплектуючі могли постачатись безпосередньо до місця збірки або подальшої технологічної обробки, минаючи складські приміщення і технічний контроль. Хоча для "виховання" постачальників в такому дусі потрібно немало часу, але воно того варте.

Не можна не відзначити і