Щоб знизити суб'єктивізм методу градації, використовують інший різновид шкалування – метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При використанні методу оцінних шкал з описом кількісної оцінки числове значення шкали інтерпретується більш докладним описом образу дій, що відповідає даному числовому значенню (табл. 9.2).

Таблиця 9.2. Опис кількісних оцінок шкали

Показник оцінки: співробітництво

5 балів | 4 бали | 3 бали | 2 бали | 1 бал

Яскраво виражена

здатність до спів-робітництва; при

цьому має власну думку і може позитивно впливати на інших, враховує думку навколишніх,

конструктивно сприймає

критику | Гарна здатність

до спів робіт-ництва; має власну думку, що цінується

іншими, враховує думку

навколишніх,

позитивно

сприймає

критику | Здатний до

співробіт-ництва, власну

думку ставить

на передній

план, у цілому

добре сприймається іншими, не завжди

сприймає думку навколишніх і критику | Показує

невелику

схильність

до співро-

бітництва,

утримується

від висловлення власної думки,

залишається

непомітним | Не показує

схильності

до співробіт-

ництва

При використанні методу упорядкування рангів по кожному показнику оцінки складається ранжований ряд, наприклад: показник "сумлінне виконання замовлень": робітник 1 > робітник 2 > робітник 3.

Сумарна (узагальнена) оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

Розглянутий метод має певні недоліки:*

ненормовані витрати часу при оцінці значних груп працівників;*

відсутність можливості порівняння груп;*

не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами (різниця між результатами роботи працівників груп 1 і 2 може бути великою, а між працівниками груп 2 і 3 – незначною).

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань про образ працівника. Оцінювач відзначає відповідність і невідповідність конкретного висловлювання цьому образу. Приклад такого переліку наведений у табл. 9.3.

Метод попарного порівняння дозволяє виявити найвищі рейтинги у різних працівників за певним показником оцінки за допомогою послідовного порівняння працівників один з одним.

Таблиця 9.3. Приклад використання методу альтернативних характеристик

Працівник:

дотримує усі терміни при виконанні завдань

має складності при координації окремих задач

чутливо реагує на критику

працює більше, ніж потрібно

нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням

в умовах дефіциту часу працює безпомилково складає чітко структуровані звіти (повідомлення і т.д.)

У певних випадках керівники підрозділів завищують оцінки своїх підлеглих. З метою уникнення даних явищ застосовується метод примусового розподілу, у відповідності з яким заздалегідь визначаються відсотки розподілу працівників, що оцінюються, за рейтингами (наприклад, 25 % працівників – з відмінним рейтингом; 20 % працівників – з рейтингом, вище середнього; 25 % працівників – з середнім рейтингом; 15 % працівників – з рейтингом, нижче середнього; 15 % працівників – з низьким рейтингом).

Сутність методу еталону полягає у порівнянні оцінюваних працівників з реальною особою, яка є найкращою за певними критеріями. До позитивних рис даного методу належать: чіткість, відносна простота; до негативних – неможливість врахувати велику кількість особистісних якостей працівників, можливість впливу суб'єктивних факторів при виборі еталону. Надійність цього методу по оцінках складає 0,3.

Зміст методу заданої бальної оцінки полягає у присвоєнні заздалегідь обумовленої кількості балів за кожне досягнення працівника з наступним їх підсумовуванням. Він забезпечує чіткість критеріїв і самої системи оцінки, її простоту, але враховує тільки поточні результати. Надійність методу складає 0,7-0,9.

Матричний метод оцінки передбачає комбінацію деяких попередніх методів. Згідно з ним експерти оцінюють працівників у балах по трьох групах параметрів: виконанню функцій (посадових обов'язків), діловим і особистим якостям, що впливають на результативність роботи.

Для кожного з параметрів визначається "вага" відповідно до внеску, що впливає на кінцеві результати роботи. Кожен бал помножується на відповідну "вагу", далі вони сумуються, у результаті чого отримують загальний бал, що оцінює успіхи даного працівника (табл. 9.4).

Таблиця 9.4. Таблиця оцінки якостей працівника, бали

Прізвище | Посада

Функції | Ділові якості | Особисті якості

А | Б | В | Г | А | Б | В | Г | А | Б | В | Г

"Вага" кожної позиції (А-Г)

Оцінка за допомогою багатоквадратної матриці (рис. 9.4) може бути представлена на прикладі визначення найбільш доцільних функцій працівника, виходячи з двох параметрів його характеру—швидкості реакції і наполегливості.

До методів ситуативної оцінки належать:*

оцінка критичних ситуацій;*

оцінка поведінки, що демонструється.

При оцінці критичних ситуацій розробляються описи ефективних і неефективних прикладів поведінки під час роботи. Ці описи і є "критичними ситуаціями". Протягом оцінюваного періоду ведуться записи поведінки кожного працівника, у яких фіксуються приклади успішної і невдалої поведінки в критичних ситуаціях. При атестації ці записи використовуються як основа для обговорення роботи працівника і для підсумкової оцінки. Такі записи можуть бути дуже корисними для керівника, оскільки дозволяють йому бути об'єктивним при аналізі ситуацій і оцінці діяльності працівника.

Для оцінки поведінки, що демонструється, розробляються шкали, засновані на описі поведінкових факторів. Сутність цього методу полягає в тому, що стандартні шкали прив'язуються до опису прикладів поведінки, що безпосередньо відносяться до найбільш важливих аспектів роботи.

До інших методів оцінки персоналу належать: вільна характеристика, оцінка рівня досягнення мети.

Вільна характеристика (опис сильних і слабких сторін діяльності працівника) є простим і дешевим методом оцінки, особливо якщо на додаток до характеристики використовується який-небудь інший метод (наприклад, графічна шкала оцінки). Характеристика є основою для підготовки атестаційної співбесіди з працівниками, тому що, на відміну від інших методів, вільна характеристика не обмежує теми для обговорення.

Оцінка рівня досягнення мети є елементом управління по цілям. Відповідно до цього передбачається, що працівник разом з керівником обговорюють і встановлюють цілі на майбутній період, планують необхідні ресурси і заходи, включаючи навчання працівника. По закінченні встановлених термінів вони оцінюють рівень досягнення поставлених цілей або причини, що перешкодили їхньому досягненню. Такий метод оцінки передбачає спільну роботу керівника і підлеглого. Як правило, у якості одиниці оцінки використовують відсотки або інші одиниці виміру, що показують рівень досягнення цілей.

Даний метод отримує все більше розповсюдження у підприємствах, оскільки забезпечує активну участь працівників у встановленні цілей і аналізі досягнень. Проте, цей метод може викликати проблеми, якщо встановлювані цілі не узгоджуються з вимогами до роботи працівника, цілями і організаційною культурою підприємства.

Ділове оцінювання працівника може проводитися у статиці (на певний момент часу, наприклад при тестуванні) і у динаміці (протягом тривалого періоду часу). Останній підхід дає більш об'єктивну характеристику. Саме на такому підході будується практика просування кадрів в Японії. Ротація робочих місць, переміщення працівника по різних видах робіт і посадах, повільне просування по службі як методи реалізації стратегії управління на японських підприємствах дозволяють сформувати систему оцінювання ділових якостей працівників, виходячи з довгострокової перспективи з урахуванням накопичених даних про поведінку і результати роботи.

В сучасних умовах у вітчизняних підприємствах все більшого поширення отримує розвиваюче оцінювання персоналу, що дозволяє визначити потенціал працівників і забезпечити їх подальше зростання.

У компанії "Веерег" (з 1999 р. – надання послуг call-центру) невід'ємною частиною програми роботи з операторами call-центру є розвиваюче оцінювання персоналу. Починається воно ще при прийомі на роботу. Методика, що використовується у компанії, дозволяє оцінити уміння претендентів розподіляти і концентрувати увагу, виявити швидкість сприйняття, гнучкість мислення і соціальний досвід. Тренінги, що проводяться психологами, спрямовані на встановлення ефективної комунікації з абонентом і допомагають операторам надалі управляти складними ситуаціями при спілкуванні. Методики розвиваючого оцінювання ми застосовуємо і в процесі поточного навчання при підключенні нових клієнтів і розширенні функцій операторів в роботі з діючими клієнтами. Вони дозволяють виявити Індивідуальні особливості співробітників, готовність до підвищення свого рівня І вирішення встановлених перед ними задач. Деякі оператори виявляють лідерські якості, що дозволяє надалі використовувати їх як керівників груп. Вони мають і інші можливості професійного зростання у межах компанії. Знання потенціалу кожного працівника дозволяє сформувати групу, що відповідає вимогам конкретного проекту [87].