Мотивацією безупинного навчання в американських компаніях є зв'язок між результатами виробничої діяльності кожного працівника і наданням йому можливості для навчання: цінність працівника фірми визначає обсяг коштів, що виділяються для підвищення його кваліфікації.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем (табл. 10.7).

Таблиця 10.7. Методи професійного навчання персоналу підприємства

Навчання безпосередньо на робочому місці | Навчання поза робочим місцем

Адаптація нових працівників; аналіз робочих дій і процедур;

Інструктаж на робочому місці;

Наставництво;

Розширення кола обов'язків;

Передача повноважень

(делегування);

Демонстрація прийомів роботи;

Передача досвіду;

Ротація;

Чергування робочих операцій;

Метод ускладнених завдань;

Навчальне заміщення;

Спеціальний набір завдань;

Підготовка і розвиток робочої

команди;

Консультування | Лекція;

Дискусії і обговорення;

Дистанційне навчання;

Ознайомлення з досвідом

інших підприємств;

Розгляд практичних ситуацій

(кейсів);

Ділові ігри;

Моделювання ситуацій;

Семінари, виставки, симпозіуми;

Тренінги;

Рольові ігри;

Самостійне навчання;

Участь у виставках і інших заходах

як представника;

Участь у навчальних програмах;

Участь у проектах

Так, навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня (слухача) з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даного підприємства та лише для його персоналу.

Професійне навчання на робочому місці доцільно застосовувати:*

для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства;*

коли підприємство має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці;*

коли підприємство має достатню кількість кваліфікованих викладачів або інструкторів виробничого навчання.

Проте, навчання на робочому місці в багатьох випадках є недієвим для формування нових знань, оскільки воно не дає можливість працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та певним чином змінити свою трудову поведінку.

Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатними є форми навчання поза робочим місцем [34].

До того ж, вибір методів навчання повинен залежати від конкретної ситуації і можливостей підприємства. Головне загальне правило: методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і задачам навчання.

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:*

цілі і задачі навчання;*

пряма і непряма вартість навчання;*

терміновість (час, відпущений на навчання);*

склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);*

кваліфікація і компетенція викладачів.

У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівнявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.

Визначення і оцінка ефективності капіталовкладень у навчання є актуальною і дуже складною проблемою. Очевидно, що:*

розробка програм розвитку управління персоналом повинна бути заснована на чіткому визначенні практичних потреб реальних клієнтів (підприємств і учасників програм);*

оцінки віддачі можуть відрізнятися для різних учасників і клієнтів у залежності від їх індивідуальних і корпоративних цілей.

В ідеалі ці цілі повинні бути єдині в тому, що стосується задоволення потреб.

Для власників підприємств, вищих виконавчих керівників і підприємців цими цілями будуть:*

підвищення продуктивності праці, ефективності і прибутку;*

одержання загальних конкурентних переваг; збільшення частки ринку і активів підприємства.

Для керівників вищої ланки цілями навчання є:*

підвищення ефективності управління підприємством і продуктивності праці, здійснення змін і нових проектів;*

удосконалення колективної роботи і процесів;*

розробка нових засобів для досягнення корпоративних цілей.

Для менеджерів підприємств цілями навчання є:*

нові перспективи у кар'єрі;*

нові можливості удосконалення роботи свого сектору;*

нові методи рішення задач;*

збільшення кількості клієнтів і більш повне задоволення їхніх потреб.

Для працівників підприємств цілями навчання є:*

удосконалення умов праці;*

більш активна участь у процесах прийняття рішень;*

більш ефективне використання особистого потенціалу;*

більше задоволення від трудової діяльності.

Для суспільства цілями навчання персоналу є:*

внесок в економічний добробут країни; збільшення надходжень у бюджет;*

нові шляхи рішення соціальних, регіональних і інших проблем.

Ефективність навчання можна було б визначати за формулою:

Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу навчання значно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також є різною.

Тому, аналізуючи ефективність навчання, за винятком простих і очевидних випадків (наприклад, збільшення швидкості друкування в результаті тренінгу), варто застосовувати комплексний підхід.

Один з варіантів оцінки ефективності навчання може бути заснований на теорії людського капіталу, відповідно до якої знання і кваліфікація найманих працівників розглядаються як капітал, що належить їм і приносить доход, а витрати часу і коштів на придбання цих знань і навичок – інвестиції в нього.

Можна виділити такі характеристики основного капіталу:*

ціна придбання;*

відновна вартість;*

балансова вартість.

Ціна придбання – це сума витрат на набір робочої сили, ознайомлення її з виробництвом і первинне навчання.

Відновна вартість встановлюється для кожної групи працівників і виражає вартість набору і навчання працівника кожної професійної групи в поточних цінах.

Балансова вартість ВУ розраховується за формулою:

де r – передбачуваний термін зайнятості; р – кількість відпрацьованих років; С – відновна вартість.

У балансі показується загальна сума вкладень у трудові ресурси на початок планового періоду (витрати на набір і навчання), вказується обсяг зроблених протягом звітного періоду інвестицій, підраховується величина втрат внаслідок звільнень, застарілих знань і кваліфікації і виводиться вартість на кінець розглянутого періоду.

Дослідники затверджують, що зараз більш високий економічний ефект від вкладень у розвиток персоналу, ніж від вкладень у засоби виробництва.

Таким чином, для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно:*

проаналізувати існуюче положення;*

сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їхнього досягнення;*

спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;*

визначити терміни і витрати на навчання.

Управління мобільністю персоналу

Мобільність персоналу – це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності колективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудового потенціалу працівників, з іншого боку.

Так, рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:*

підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий – новий розряд);*

переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);*

пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);*

звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:*

забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;*

надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;*

надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;*

забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;*

соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:*

планування руху персоналу підприємства;*

організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;*

аналіз руху персоналу підприємства;*

порівняння показників руху персоналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів;*

виявлення тенденцій у русі персоналу підприємства;*

оцінку впливу виявлених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу;*

застосування економічних і неекономічних методів мотивації персоналу;*

розробку заходів щодо стабілізації трудового колективу та покращення соціально-психологічних параметрів колективу.

Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі коефіцієнтів, наведених у табл. 10.8.

Таблиця 10.8. Коефіцієнт для аналізу руху персоналу підприємства

Коефіцієнт | Сутність | Формула для

розрахунку | Умовні позначення

Коефіцієнт

обороту кадрів

з прийняття

(Кп) | Відношення кількості прийнятих працівників у підприємство за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період | Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період;

Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

Коефіцієнт

обороту кадрів

зі звільнення

(Кз) | Відношення кількості звільнених працівників з підприємства за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період | Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний період;

Rсер. – середньооблікова чисельність працівників за відповідний період

Коефіцієнт загального

обороту кадрів

(Кзо) | Відношення кількості прийнятих і звільнених працівників за певний період до середньооблікової чисельності працівників за відповідний період |

або |

Rп – кількість прийнятих працівників у підприємство за певний період;

Rз – кількість звільнених працівників з підприємства за певний