6. Потреба в першості.

Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, "обійти" своїх колег.

7. Стиль життя.

Людина ставить перед собою задачу інтегрувати потреби особистості і родини, наприклад, одержати цікаву, досить високо оплачувану роботу, що надає право переміщення, розпорядження своїм часом і т.п.

Якщо в людини немає родини, то на перше місце може вийти змістовність роботи, її захопливість, розмаїтість. 8. Матеріальний добробут.

Людьми керує бажання одержати посаду, пов'язану з високою заробітною платою та іншими формами винагороди.

З віком і зростанням кваліфікації цілі і мотиви кар'єри, як правило, змінюються.

Е. Г. Молл запропонував типологію кар'єр, представлену у табл. 10.4.

Таблиця 10.4. Типологія кар'єр

Тип

кар'єри | Швидкість

просування за рівнями

ієрархії | Послідовність

займаних

посад | Перспективна орієнтація | Особистісний зміст | Примітки

1. Супер-авантюрна | Висока | Пропуски

етапів, різка

зміна сфери

діяльності | Подальше просування, розширення впливу | Збагачення,

влада, забезпе-

чення швидкого просування членам

родини | Може бути:*

випадковою (вдалий збіг обставин);*

спільною (просування з більш сильним лідером). Пов'язана з кризою в економіці і суспільстві, завершується крахом

2. Аван-тюрна | Висока | Пропуск декількох позицій | Розширення впливу | Самореалізація, влада, збагачення та ін. | Пов'язана з вибором керівників

3. Тради-ційна лі-нійна | Поступова | Іноді пропуск однієї позиції | Подальше просування | Збільшення знань, умінь, досвіду, взаємодія з людьми | Успішність залежить від особливостей планування управлінським розвитком у межах підприємства

4. Послі-довно-кри-зова | Нестабільна | - | Боротьба за збереження посади | Особисті інтереси | Постійна адаптація до змін

5. Прагма-тична (структурна) | Середня | Зміна сфери діяльності | Переміщення в одному класі управління | Особисті інтереси | Прості способи вирішення кар'єрних задач

6. Відбу-ваюча | Нульова | Кар'єра завершена | Удержати позицію | Особисті інтереси | -

7. Перетво-рююча | Висока | Стрибко-подібна або поступова | Одержання нової позиції | Освоєння нової сфери діяльності, розробка видатних ідей | Завжди спрямована в майбутнє

8. Еволю-ційна | Поступова | Поступова | Просування разом з ростом підприємства | Сполучення суспільних і особистих інтересів | Боротьбу за владу, конфліктність колективних настанов

Просування по службі визначаться двома групами чинників:

1) об'єктивні:*

вища крапка кар'єри – вища посада, що існує у підприємстві;*

довжина кар'єри – кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної працівником у підприємстві, до вищої крапки;*

показник рівня позиції – відношення кількості працівників, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;*

показник потенційної мобільності – відношення (у певний період часу) кількості вакансій на наступному ієрархічному рівні до кількості працівників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

2) суб'єктивні:*

освіта;*

кваліфікація;*

внутрішня мотивація;*

наполегливість;*

відношення до роботи;*

вміння подати себе і т.д.

Сьогодні вважається, що успіх кар'єри залежить також від здібностей працювати на стику різних сфер діяльності.

У залежності від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою – у працівника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер з персоналу вже при прийомі працівника на роботу повинен спроектувати можливу його кар'єру і обговорити її з працівником, виходячи з його індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, що значно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Динамічність кар'єри – це індикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався за ієрархічною градацією.

Показник ґрунтується на тому, що в середньому для успішної адаптації і оволодіння посадою необхідно витратити три роки, після п'яти років спостерігається зниження ефективності праці в цій посаді. Динамічною кар'єрою визнається та, при якій у великій кількості випадків працівник займав кожну посаду протягом трьох – п'яти років.

Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри:*

потенціал просування;*

рівень поточної професійної компетенції.

Виходячи з цього складається матриця, що включає такі елементи (рис. 10.2) [7]:

1. Учні, новачки – потенціал просування високий, але компетентність низька.

2. "Зірки" – і те, і інше високі.

3. "Тверді середняки" – добре працюють, але шанси невеликі (або через особисті якості, або через організаційну ситуацію).

4. "Сухостій" – працюють мало і шанси на просування невеликі.

Кар'єра може розвиватися різними темпами. На вітчизняних підприємствах має місце наростаючий темп просування працівників; приблизно така ж практика існує і в США. Тут, щоб мати можливість зайняти ведучу посаду в керівництві фірми, потрібно бути до 39-44 років керівником великого відділення. При цьому перевага надається тим, хто проробив не менше двох років на посаді рядового інженера або фахівцем у відділі збуту, маркетингу, аналізу господарської діяльності; протягом 2-4 років керівником групи, протягом 3-6 років начальником підрозділу з декількома відділами; бажаною є участь у керівництві надзвичайними ситуаціями, управлінні закордонними відділеннями. В Японії ж кар'єра починається лише приблизно через десять років роботи у підприємстві.

Управління кар'єрою персоналу

Кар'єра персоналу підприємства повинна бути об'єктом управління.

Управління кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Управління кар'єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:*

вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;*

визначення "вхідних" і "вихідних" параметрів на кожному етапі;*

деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;*

оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Необхідність заходів щодо управління кар'єрою пов'язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно, і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети [7]. Кадрові служби західних фірм складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Тут можуть бути такі варіанти:

1. Підвищення або зниження за посадою з розширенням або скороченням кола обов'язків і прав.

2. Підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних задач, ростом заробітної плати, але збереженням посади.

3. Зміна кола задач і обов'язків без підвищення у посаді і росту заробітної плати, тобто ротація (особливо характерна для Японії). Основою планування кар'єри є кар'єрограма.

Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві [7].

Це формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб одержати необхідні знання та опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Плануванням кар'єри у підприємстві можуть займатися менеджер з персоналу, сам працівник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Планування кар'єри забезпечує:*

взаємозв'язок цілей підприємства і працівників;*

урахування і ув'язування їхніх потреб;*

вивчення і оцінку потенціалу просування працівників; визначення його критеріїв;*

ознайомлення працівників з реальними перспективами їхнього зростання і умовами, що дозволять їм досягти бажаного і уникнути "кар'єрних тупиків".

Основні заходи щодо планування ділової кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 10.5.

Таблиця 10.5. Заходи щодо планування кар'єри

Суб'єкт планування | Заходи щодо планування ділової кар'єри

Працівник | Первинна орієнтація і вибір професії.

Вибір підприємства і посади.

Орієнтація у підприємстві.

Оцінка перспектив і проектування зростання.

Реалізація зростання.

Менеджер з персоналу | Оцінка при прийомі на роботу.

Визначення робочого місця.

Оцінка праці і потенціалу працівників.

Добір у резерв.

Додаткова підготовка.

Програми роботи з резервом.

Просування.

Новий цикл планування.

Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці.

Оцінка мотивації.

Організація професійного розвитку.

Пропозиції щодо стимулювання.

Пропозиції щодо зростання.

Програма розвитку кар'єри повинна забезпечувати підвищення рівня зацікавленості працівників, виявлення працівників з високим потенціалом просування.

Програма розвитку кар'єри відображає такі моменти:*

способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);*

стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;*

способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;*

шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);*

організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;*

можливі напрямки ротації;*

форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Процес планування індивідуальної кар'єри починається з виявлення працівниками своїх