Наприклад, зазначеним вимогам повністю відповідають можливі цілі будь-якої організації, фірми:

1) прибутковість (обсяг прибутку, розмір дивідендів);

2) ринки (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

3) продуктивність (ефективність) пращ (частка витрат, що припадає на одиницю продукції);

4) продукція (асортимент, обсяг, продаж, прибуток);

5) фінансові ресурси (структура капіталу, рух готівки, випуск акцій, виплата дивідендів);

6) виробничі потужності, будівлі та споруди (площа, постійні витрати, виробіток на одиницю площі);

7) дослідження та впровадження нововведень;

8) зміни у структурі організації;

9) людські ресурси (вихід на роботу, запізнення, прогули, скарги);

10) соціальна відповідальність (допомога малозабезпеченим, прийняття на роботу працівників, які тривалий час були безробітними, рівень оплати праці працівників).

Після встановлення місії і цілей стратегічне планування передбачає здійснення процесу діагностики впливу на організацію зовнішнього середовища, яке складається з сукупності таких чинників: економічних (купівельна спроможність населення, темпи інфляції, рівень зайнятості, стабільність грошової одиниці за кордоном, податкова політика); політичних (державна політика, закони, укази та постанови, угоди з іншими країнами, відносини з владою); ринкових (мінливість ринкового середовища, зміни демографічних умов, життєві цикли товарів та послуг, прибутки населення, стан ринків збуту); технологічних (використання останніх досягнень науково-технічного прогресу та нових технологій); міжнародних (міжнародна політика, міжнародна торгівля, міжнародні потрясіння, тобто війни, конфлікти, стихійні лиха, міжнародні події); конкуренції (цілі й стратегії конкурентів, рівень конкурентоспроможності); соціальної поведінки (характер продукції, яка випускається, або послуг, рівень захисту прав споживачів та виробників, зміна соціального середовища).

Управлінське дослідження внутрішніх сильних та слабких сторін організації складається з процесу діагностування внутрішніх проблем, показників, що характеризують її діяльність. Зазвичай аналізують п'ять функцій: маркетинг (частка ринку, що обслуговується, конкурентоспроможність, асортимент та якість товарів, ціноутворення та прибутки, просування товару, обслуговування клієнтів); фінанси (бухгалтерський облік); виробництво (запланована та фактична ціна продукції, виробничі операції, якість сировини, рівень устаткування, відносини з постачальниками, ступінь ефективності виробництва та контролю за якістю продукції); трудові ресурси (кадровий склад, компетентність і підготовка керівників, система мотивації керівників та виконавців, оцінка діяльності працівників); "обличчя" організації (атмосфера в організації, її репутація, престижність).

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії передбачають урахування можливих варіантів досягнення поставлених цілей та вибір оптимальної стратегії.

Існує чотири типи стратегії: обмежене зростання (планування цілей від досягнутого з поправкою на інфляцію); зростання (планується безперервне зростання кінцевих показників діяльності фірми); скорочення (ліквідація, відсічення зайвого, скорочення та переорієнтація); сполучення стратегій (синтез трьох зазначених вище типів). Правильний вибір стратегічної альтернативи максимально забезпечить довгострокову ефективність функціонування організації. Право та обов'язок вибору стратегії організації належить вищому її керівництву, яке повинно врахувати дію низки чинників: припустимий рівень ризику; досвід впровадження та реалізації попередніх стратегій; думки власників (акціонерів); фактор часу (вдалий чи невдалий момент для реалізації стратегії).

Розробка стратегії організації має сенс, якщо стратегія у подальшому успішно здійснюється. З цією метою керівництво опрацьовує систему планів, яка мас бути такою ж складною, як і сама організація та зовнішні чинники, що впливають на неї.

Плани розвитку організації складаються на строк 1—5 років і використовуються для вироблення перспективи (середньострокові плани) вдосконалення виробництва, випуску продукції, реконструкції підприємства, впровадження нової технології. Тактичні плани (поточні) регламентують поточну діяльність організації і складаються на 1 рік, мають оперативний характер для фірми та її відділень, дільниць. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які детально конкретизують цілі та завдання. Календарні плани складаються з урахуванням відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, про ступінь завантаженості виробничих потужностей. В них передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, спорудження нових підприємств, навчання кадрів. Реалізація тактичних планів здійснюється через систему фінансових планів (бюджет), які складаються на рік або менший строк окремо для кожного підрозділу, а потім консолідуються в єдиний бюджет або фінансовий план організації. Бюджет фірми являє собою тактичний (оперативний) план у грошових одиницях. Основу бюджету становлять прогноз продажу та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажу складаються плани виробництва, постачання (закупівель), запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Підготовкою фінансового плану (бюджету) займаються різні служби або спеціальні відділи. Особливі комітети, членами яких є вищі адміністратори, розглядають уже готовий бюджет. Голова організації (фірми) затверджує бюджет і несе відповідальність за його ефективність.

План розвитку організації визначає заходи, необхідні для створення нових поколінь продуктів, виходу на нові напрями діяльності. Він відповідає на запитання: які очікуються умови для виробництва і реалізації товарів та послуг організації, які умови слід створити всередині організації, які необхідні ресурси для нових видів продукції й послуг?

План розвитку організації є орієнтиром для складання плану диверсифікації, що характеризує створення нових видів продукції і ринків, які мають доповнити або замінити продукцію, що випускається. Ліквідаційний план показує, від яких умов організація повинна звільнитися. У плані НДР відображені заходи щодо розробки нових товарів та технологічних процесів.

Програми і плани-проекти мають цільовий характер і передбачають виготовлення нової продукції, введення нової технології, зниження витрат на виробництво, заощадження енергоресурсів, проникнення на нові ринки.

Для реалізації плану необхідні певні компоненти: тактика, політика, процедура й правила. Тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації, має сприяти розвиткові стратегії, розрахована на короткий проміжок часу. Політика являє собою загальне керівництво для дій та прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей, формулюється вищим керівництвом організації на тривалий період часу.

У світлі виробленої політики керівництво додатково розробляє процедури, що описують дії в конкретній ситуації. Нарешті, для чіткої реалізації плану керівництво організації встановлює правила, чітко визначає, що має бути зроблено у специфічній окремій ситуації.

Оцінка стратегічного плану провадиться системно й безперервно шляхом порівняння виконаної роботи з цілями. У процесі оцінки плану застосовуються кількісні (частка ринку, зростання обсягу продажу, рівень витрат та ефективність виробництва, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акції, норма дивідендів, прибуток на капітал та ін.) та якісні (можливості залучити висококваліфікованих менеджерів, розширити обсяг послуг клієнтам, поглибити знання ринку тощо) критерії.

Планування здійснюється у межах певної організації.

Список використаної літератури

1. Конституція України. — К., 1996.

2. Закон України від 7 лютого 1991 р. "Про власність" // Закони України. - К.: АТ "Книга", 1996. - Т. 1.

3. Закон України від 26 лютого 1991 р. "Про підприємництво" // Там само.

4. Закон України від 1 березня 1991 р. "Про зайнятість населення" / / Там само.

5. Закон України від 27 березня 1991 р. "Про підприємства в Україні" // Там само.