Виокремлюють такі види руху персоналу: плинність кадрів, демографічний рух (плановий), внутрішньовиробничий рух персоналу. Внутрішньовиробничий рух може здійснюватися по горизонталі: перевід одного робочого місця на друге (без зміни посади, кваліфікація заробітної плати) і по вертикалі — перехід із підвищенням посади, кваліфікації, заробітної плати.

Основними процесами руху кадрів є: уведення в посаду, професійне переміщення, підвищення у службовій діяльності, пониженні посади, звільнення.

Для досягнення рівноваги між попитом і пропозицією на внутрішньому ринку праці процесом руху кадрів потрібно управляти. Цілями управління є: задоволення потреб підприємства у кадрах забезпечення раціональної розстановки, професійно-кваліфікаційного посадового руху кадрів; ефективне використання кадрів.

Важливим моментом вивчення руху кадрів є визначення його кількісних показників. Зміну чисельності робітників за певний період часу називають оборотом кадрів. Показником абсолютного розміру обороту кадрів по прийому чи звільненню є кількість прийнятих або звільнених за звітний період. Інтенсивність обороту характеризується таким коефіцієнтами [30, с. 88—89].

Коефіцієнт обороту по прийому (Кп) розраховується так:

де Чп — кількість прийнятих, Ч — середньооблікова чисельність.

Коефіцієнт обороту по звільненню (Кз) визначиться за формулою:

де Ч3 — кількість звільнених.

Коефіцієнт загального обороту (Кзаг) визначається як сума попередніх двох коефіцієнтів:

Коефіцієнт стабільності персоналу (Кс) — відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (41) до їх середньооблікової чисельності (Ч). Цей показник розраховується за формулою:

Коефіцієнт плинності— відношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою і є незапланованими (Чпл,) до середньооблікової чисельності працівників за той самий період:

Коефіцієнт змінності характеризує заміщення прийнятими працівниками звільнених з підприємства (Кзм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених (Чзм), віднесене до середньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв'язку зі скороченням штатів:

Розвиток трудового капіталу підприємства як стратегічна орієнтація ВФРП

Розвиток трудового капіталу підприємства відбувається за рахунок оцінювання праці, виявлення трудового потенціалу кожного працівника з метою його найоптимальнішого використання, подальшого навчання та перенавчання, підвищення кваліфікації працівників.

Оцінювання персоналу — це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу. Оцінювання може проводитися: під час приймання їх на роботу; відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді; ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання; працівників для формування кадрового резерву, планування кар'єри, професійно-кваліфікаційного просування; професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання; професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади; ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв'язку зі станом здоров'я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу [30, с. 94—96].

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу: оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або не бальна); оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості; система тестових методів оцінювання.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:—

критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна: ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;—

критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи: доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії оцінювання керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус, її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Атестація — це документально оформлений результат оцінювання працівника, повинна проводитися планово (раз в 3—5 років).

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар'єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці [30, с. 90—93].

Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов'язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності співробітники набувають необхідного досвіду.

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу неможливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: формування розвиток кадрового потенціалу; розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи організаційного розвитку удосконалення організаційних структур; поліпшення стилю управління; конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; технік групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників; підвищення кваліфікації; проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлене певними факторами: упровадженням нової техніки, технології виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Розрізняють два види професійного навчання: загальна (пер винна) професійна підготовка; підвищення кваліфікації та перепідготовка. Одним із елементів системи управління персоналом ( планування трудової кар'єри. Розрізняють два види кар'єри: професійну та внутрішньо-організаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації. Вона може бути: вертикальною — піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії; горизонтальною - переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизонтальної кар'єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди, а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з Ним.

Резерв керівних кадрів — це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їх професійних знань, умінь і навичок, ділових і особистих якостей. Формування кадрового резерву повинно забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них посаді.

Пристосування ВФРП до змін на підприємстві

Економіка— це складна динамічна система, в якій постійно відбувається зміна економічної активності окремих підприємств. Пожвавлення економічної активності збільшує обсяг виробництва (робіт, послуг), і відповідно, збільшення чисельності персоналу, а спад ділової активності — скорочення персоналу. Персонал підприємств повинен постійно пристосовуватися до таких змін, а керівництво — розробляти стратегію управління цими процесами [69, с. 213].

З цією метою застосовується стратегія "трилисника", за якою весь персонал поділяється на три частини: постійні працівники, тимчасові працівники, периферійна робоча сила. При виникненні трудозбиткової кон'юнктури ринку праці підприємства так звані "листочки" відлітають почергово, починаючи з останнього.

Найбільш поширеними є такі форми пристосування персоналу до економічних змін.

По-перше, при постійному складі персоналу та постійному робочому часі— це: передача найманих працівників іншим підприємствам; зниження додаткових добровільних послуг та особливих винагород; перенесення часу роботи та відпусток; внутрішньофірмові переміщення персоналу; скорочення інтенсивності праці.

По-друге, при постійному складі персоналу,