Скористайтеся пошуком, наприклад Реферат        Грубий пошук Точний пошук
Вхід в абонемент





обміну інформацією.

До організаційних бар'єрів належать: недостатня увага до важливості інформації, перекручення повідомлень, інформаційні перевантаження, незадовільна структура організацій.

Повідомлення може не сприйматися через відсутність інтересу до нього, нерозуміння його важливості. Цей інтерес треба пояснити, довести до відома партнера вигоди, які він може мати, якщо поставиться до інформації належним чином, і витрати, пов'язані з її ігноруванням.

Перешкодою обміну інформацією можуть бути і "технічні неполадки". Це перш за все різне розуміння символів, за допомогою яких передається інформація, зумовлене різницею в освіті, спеціальності, кваліфікації, національними особливостями або слабким знанням мови.

Часто вербальна, тобто словесна, інформація перекручується невербальним "додатком", що також може з тих чи інших причин сприйматися неоднозначно.

Перекручення повідомлення можуть виникати внаслідок "фільтрації". Необхідність фільтрувати повідомлення зумовлена тим, що з одного рівня на інший направляються лише ті повідомлення, які його стосуються.

Іноді причиною перекручення інформації, призначеної для "верхівки", є тенденція постачати вищим менеджерам тільки позитивну інформацію. Підлеглий не хоче сповіщати керівникові погані новини і повідомляє тільки те, що той хотів би почути.

У цілому забезпечення комунікацій є найважливішою умовою опрацювання і прийняття управлінських рішень.

Прийняття рішень. Моделі та методи прийняття рішень

Прийняття рішень, як і обмін інформацією, є складовою будь-якої управлінської діяльності. Тому в необхідності прийняття рішень — складних і простих, важливих і другорядних — полягає суть процесу управління.

Що таке управлінське рішення? На це запитання у теорії та практиці менеджменту тепер немає однозначної відповіді. У науковій та навчальній літературі даються визначення різного ступеня повноти: від найкоротшого (рішення — це вибір альтернативи) до більш розгорнутого (управлінське рішення виступає як вольовий акт вибору мети, дій і способів щодо її досягнення, а також результат колективної думки).

Обидва ці визначення правильні. Однак для глибшого розуміння сутності процесу прийняття рішень доцільно використовувати точніше визначення.

Прийняття управлінського рішення — це спрямований на досягнення поставленої мети вольовий вплив суб'єкта управління на його об'єкт.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками: за змістом, мірою складності, формою і т. ін. Приміром, з точки зору впливу на майбутнє фірми рішення поділяють на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи розвитку фірми, другі — конкретні засоби просування по них.

Відповідно до часового періоду і залежно від конкретних термінів реалізації рішення бувають довгостроковими (більше п'яти років), середньостроковими (від одного до п'яти років) та короткостроковими (до одного року). Довгострокові рішення звичайно мають прогнозний характер, оскільки базуються на баченні майбутнього з урахуванням умов і потреб сьогодення, які не залишаються незмінними.

Середньострокові рішення відображаються у детальних планах і програмах, обов'язкових до виконання, згідно з якими здійснюються конкретні заходи їх реалізації.

Короткострокові рішення відображаються не тільки і не стільки у планах, скільки в усних та письмових наказах і розпорядженнях. Отже, чим більший строк, на який приймається рішення, тим імовірніша його реалізація, і навпаки.

У великих фірмах рішення класифікують залежно від рівня ієрархії, на якому їх приймають, на вищий, середній і нижчий. Чим вище рівень ієрархії, тим важливіше для фірми рішення, тим більш стратегічний, довгостроковий характер воно має, і навпаки, на нижчих рівнях управління приймають в основному незначні тактичні рішення, розраховані на порівняно короткий строк реалізації.

За мірою обов'язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендуючі та орієнтуючі. Директивні звичайно приймають вищі органи управління щодо нижчих за умов стабільної ситуації, з приводу найважливіших проблем. Вони обов'язкові до виконання і розраховані на безумовно очікуваний результат. Рекомендуючі рішення опрацьовуються на різних нарадах — у комітетах або комісіях, їх виконання бажане, але не обов'язкове.

Орієнтуючі рішення, як і директивні, призначаються для нижчих рівней управління, однак діють в умовах свободи від центру.

За змістом рішення можна поділити на технічні, економічні та соціальні. Технічні рішення стосуються використання того чи іншого устаткування, технологій, прийомів роботи. Об'єктом економічних рішень стають витрати, що їх несе фірма, і ті результати, які вона може при цьому одержати.

Соціальні рішення приймаються щодо персоналу фірми, його становища, умов праці, пільг.

Якщо класифікацію рішень зобразити схематично, розмістивши перелік рішень ліворуч як фіксуючих актів, а праворуч — як складного процесу за механізмом їх прийняття, то одержимо дерево рішень.

Опрацювання і прийняття рішень являє собою творчий процес, що має кілька стадій або етапів, основними з яких є підготовка рішень, прийняття рішень та реалізація рішень.

Перший етап — підготовка рішення — це аналіз ситуації, в якій перебуває фірма, включаючи пошук, збирання і опрацювання інформації, а також виявлення і формування проблеми, що потребує вирішення.

На стадії прийняття рішення опрацьовуються та оцінюються альтернативні рішення і напрями дій, що провадяться на основі багатоваріантних розрахунків; виробляються критерії вибору оптимального рішення; обирається і приймається кінцеве найкраще рішення.

На стадії реалізації рішення застосовуються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавця, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка результату виконання рішення.

Прийняті управлінські рішення повинні відповідати певним вимогам, а саме: науковість, цілеспрямованість, якісна і кількісна відповідність, правомірність, активне використання правових засобів управління, оптимальність, своєчасність, комплексність, посилення стимулюючої та виховної функцій, гнучкість, повнота оформлення. Суть правового аспекту управлінських рішень — у додержанні правових норм при підготовці, прийнятті та реалізації рішень, у наданні управлінському рішенню форми нормативного акта.

Науковий підхід до прийняття рішень передбачає використання науково обгрунтованих моделей і методів.

Модель — це уява про об'єкт, систему або ідею в деякому спрощенні реальної життєвої ситуації, в якій ця модель застосовується при виробленні управлінського рішення. У практиці управління використовуються фізичні, аналогові та математичні або символічні моделі.

Прикладом управлінської моделі може бути модель очікування споживача, яка є прогнозом, що оснований на результатах опитування клієнтів фірми про їхні потреби і нові вимоги. На підставі одержаних даних і виходячи з власного досвіду керівник має можливість з достатньою точністю визначити сукупний попит на перспективу.

Спосіб прийняття і реалізації рішення називається методом. Методи, спрямовані на досягнення накресленої мети, можуть бути різними.

Для прийняття рішень, особливо перспективних, які мають стратегічний характер, необхідні прогнози. Для прогнозування часто користуються методом Дельфі, сутність якого полягає у тому, що експерти незалежно один від одного складають прогнози, які потім підсумовуються, узагальнюються у єдиний варіант, що і є основою в подальшій роботі. Так повторюється кілька разів, поки не буде досягнуто задовільного результату, який відображатиме загальну вивірену позицію. Ті, хто мають особисту думку, яка істотно відрізняється від загальної позиції, викладають свої погляди у письмовій формі, а після їх всебічного обговорення приймається остаточне рішення.

У наш час широко поширився метод "мозкової атаки", за допомогою якого за півтори години можна висунути до 100 оригінальних ідей. Процедура "мозкової атаки" виглядає так: керівник у своєму короткому виступі доводить до присутніх правила роботи, розповідає в загальних рисах про сутність проблеми, її причини і користь, яку може принести знайдене рішення, а потім пропонує висловитися присутнім. Викладені ідеї або передаються потім спеціалістам, або оцінюються самими учасниками.

Можлива і "мозкова атака навпаки", коли відбувається пошук слабких місць і критика запропонованих для обговорення варіантів, і вже на цій основі формулюється власне рішення.

В основі "мозкової атаки" лежить ідея про те, що для активізації роботи мозку людину необхідно поставити в незвичайні умови (в даному разі — ситуація гри, яка нічим не нагадує звичайні наради). Цей метод найбільш гшідний, і його елементи використовують у різних формах у багатьох інших ситуаціях.

Якщо справа не дуже термінова, можна використати метод цільових обговорень, коли керівник проводить відкриту дискусію.

Стимулювання активності учасників забезпечується також використанням методу "вогонь по керівникові", згідно з яким керівник формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, чим і намагається викликати бурхливу дискусію, яка дасть змогу значно прояснити ситуацію.

Ефективність групових рішень багато в чому залежить від керівника. З урахуванням умінь, характеру і настрою керівника, його педагогічних здібностей, уваги до людей та інших якостей психологи виділяють п'ять типів керівників: диктатор, демократ, песиміст, організатор та маніпулятор.

Метод, оснований на науково-практичному підході, вимагає використання сучасних технічних засобів і насамперед електронно-обчислювальної техніки.

У цілому проблема вибору керівником рішення — одна із найважливіших у сучасній науці та практиці управління.

Список використаної літератури

1. Конституція України. — К., 1996.

2. Закон України від 7 лютого 1991 р. "Про власність" // Закони України. - К.: АТ "Книга", 1996. - Т. 1.

3. Закон України від 26 лютого 1991 р. "Про підприємництво" // Там само.

4. Закон України від 1 березня 1991 р. "Про зайнятість населення" / / Там само.

5. Закон України від 27 березня 1991 р. "Про підприємства в Україні" // Там само.


Сторінки: 1 2