Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й складом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 7.2. наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.

У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основних рівня:

И організація на концептуальному рівні, на якому визначаються основні принципи взаємодії та роз'яснюється міра участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керівного апарату.

И організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає відповідальність за досягнення стрижневих моментів. Організаційними елементами тут можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери.

И організація виконання робіт. На цьому рівні визначається відповідальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Рис. 7.2. Узагальнена схема позиційності проекту щодо структури організації

Управлінські рішення, що приймаються на різних організаційних рівнях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні ланки в організаційній структурі компанії (див. рис. 7.3.).

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 7.4.).

На рівні концептуального планування та управління проектом головну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Цей рівень управління має стрижневу роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішення щодо проекту загалом

Рис. 7.3. Рівні організаційної структури просту та відповідні їм типи управлінських рішень

Рис. 7.4. Роль різних рівнів організаційної структури проекту у прийнятті рішень на різних стадіях проектного циклу

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення стосуються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщується на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень стосується оперативного планування, технічної реалізації та тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграє організація роботи команди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. При виборі найбільш прийнятної форми, з точки зору умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі фактори:

И складність проекту;

И технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімальними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

И строки завершення окремих стадій;

И вимоги замовника (інвестора);

И фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовується три схеми управління проектом: "основна" схема; схема "розширеного управління"; схема "під ключ".

"Основна" схема.

Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймаються, не несе. В цьому випадку менеджер проекту відповідає лише за координацію робіт щодо розробки та реалізації проекту, а у контрактних відносинах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги - об'єктивність менеджера, а недоліки - ризик за долю проекту лежить цілком на замовникові.

Схема "розширеного управління".

Керівник (менеджер) проекту бере відповідальність за проект в межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт по проекту за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підрядник.

Схема "під ключ".

Керівник (менеджер) проекту - проектно- будівельна фірма, з якою замовник заключає контракт усіх робіт "під ключ" за обумовленою вартістю проекту.

Кожна із зазначених схем реалізується тимчасово та впроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група містить, залежно від призначення проекту, його складності та галузевої приналежності, спеціалістів різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту, або входить до складу однієї із організацій - учасниць проекту.

Існує два основних підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу, замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту призначеними сторонами. Ці керівники середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту, керівник з боку замовника або підрядника може стати керівником всього проекту. Керівники проекту через апарат своїх співробітників координують діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з керівником проекту. У групу входять уповноважені представники усіх учасників проекту.

Теорія та практика управління виробила декілька типів організаційних структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки.

Зазвичай розрізняють чотири основні підходи до організації проекту:

? лінійна структура;

? функціональна структура;

? матрична структура;

? власне проектна структура.

Так, лінійна структура (рис. 7.5) передбачає прямий вплив на виконавців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функції керівництва. Розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен виконавець (або окремий підрозділ) був максимально спрямованим на виконання виробничих завдань організації.

Усі розпорядження у рамках повноважень - прямі (лінійні) - йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Чітко регламентована, що дає можливість оперативного прийняття рішення, - це і є перевагою лінійної структури управління.

Рис. 7.5. Лінійна структура управління

(ЛП - лінійні підрозділи; В - виконавці)

Проте керівник може залучити до управління не більше чотирьох- п'яти підлеглих, а тому, зазвичай, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, які не залишають часу для інших, важливіших функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфікаційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітників нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв'язку з цим, лінійна структура застосовується лише при невеликих обсягах робіт, коли завдання управління проектом порівняно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка базується на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких виконується одним спеціалістом, групою або відділом (рис. 7.6). Керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяльності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять до їх компетенції.

Функціональна спеціалізація апарату управління дає можливість залучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте, водночас, знижується відповідальність за результати роботи та порушується єдність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної координації, вирішення якої доручається одному або декільком координаторам, що можуть бути підлеглими безпосередньо керуючих різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у вирішенні завдань, що виникають при виконанні проекту, їх зусилля не завжди досягають поставлених цілей.

Рис. 7.6. Функціональна структура управління, яка складається з координаторів робіт

Функціональна структура застосовується в організаціях, для яких характерні стабільний режим роботи, відносна незалежність від зовнішнього середовища та незмінна спеціалізація. При порушені будь-якої з трьох пере-

рахованих умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування та ін.) ця структура с малоефективною.

При цьому, при виконанні кількох проектів недоліком такої структури с те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріоритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окремими підрозділами.

Варто зазначити, що чисто функціональна організаційна структура підприємства на практиці часто трансформується у більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколишнього середовища та потреб власне компанії. В великих компаніях, наприклад, часто застосовується дивізійна форма організації управління. Основними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

? дивізійно-регіональна;

? дивізійно-продуктова;

? дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє від необхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоча і має певні особливості вирішення конкретного завдання, пов'язані зі спеціалізацією та деякою незалежністю дивізіонів.

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес становить програмно-цільова структура, яка базується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обґрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, монтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогресивної форми організації управління є спеціальний орган управління, до завдань якого входить координація діяльності усіх функціональних підрозділів. Різновидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління усіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, які необхідні для проектування та будівництва об'єкта у визначені терміни та в межах затвердженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління

Структура проектного управління (рис. 7.7.) формується під конкретні завдання великих будов та проектів як тимчасова, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті, члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи.