Бюджетування, планування і контроль

План

1. Основи планування.

2. Програмування.

3. Бюджетне планування.

4. Загальний бюджет.

5. Кошторис (бюджет) грошових коштів.

6. Труднощі планування об'єму продажів.

Основи планування

Планування разом з контролем є однією з найважливіших функцій управління і є процесом визначення дій, які повинні бути виконані в майбутньому.

Плани можуть бути класифіковані таким чином:

Оперативні плани — тактичні плани, які прямо пов'язані з досягненням мети організації, наприклад, плани виробництва. Вони є короткостроковими, формулюються у вигляді річних або квартальних бюджетів.

Адміністративні плани — тактичні плани розвитку і підтримки організаційної структури. їх мета — створити організацію, при якій можуть бути досягнуті бажані рівні виконання. Вони є середньостроковими планами, що переглядаються щорічно.

Стратегічні плани — плани генерального розвитку бізнесу і довгострокової структури організації. Стратегії організації переглядаються не систематично, а при необхідності, наприклад, при упровадженні нових технологій, зміні переваг споживача, появі нового конкурента.

Програмування

Програмування — процес вибору програм і визначення приблизного об'єму ресурсів, що виділяються на кожну програму. Програмами є основні напрями діяльності, які організація вирішила здійснювати для реалізації своєї стратегії.

В прибутково орієнтованих організаціях кожний основний продукт або виробнича лінія — це програма. Програмами також можуть бути науково-дослідні роботи, поліпшення існуючих продуктів або технологічних процесів, пошук нових конкурентноздатних продуктів і т. п. В одних організаціях програмні рішення приймаються неформально, в інших — використовується система формальної підготовки програм і довгострокового планування.

Процес підготовки програм складається з трьох основних частин:

1. Перегляд поточних програм.

2. Розгляд пропозицій за новими програмами.

3. Координація програм за допомогою системи формального програмування.

Поточні програми

Навіть в стабільних виробництвах необхідно систематично переглядати вже існуючі програми, оскільки навколишнє економічне середовище, смаки і запити споживачів, умови конкуренції, виробничі технології постійно змінюються. Дуже важливо вчасно розпинати ці зміни і адаптувати наявні програми до умов, що змінилися.

Пропоновані нові програми

В рамках затвердженої стратегії керівництво повинне бути сприйнятливе до нових програм, зважаючи на можливу загрозу існуючої діяльності або для використання нових можливостей, що відкриваються. В бізнесі такі пропозиції зазвичай вимагають залучення нових капітальних вкладень.

Для аналізу пропонованих програм в неприбуткових організаціях широко застосовується метод "вигоди/витрати. Згідно з цим методом передбачувана вигода, яка не завжди може бути виражена кількісною оцінкою, зіставляється з витратами, здійснюваними за даною програмою. Цей метод використовують і прибуткові (комерційні) організації для аналізу таких передбачуваних програм, як збільшення витрат на поліпшення умов безпеки праці, зниження рівня забруднень навколишнього середовища, підвищення репутації організації в суспільстві, надання більш повної і достовірної інформації керівництву.

Формальна система програмування

Велика частина крупних організацій використовує формальну систему, в якій фінансові та інші наслідки перегляду поточних програм або пропонованих нових програм проектуються на декілька років. Така проекція називається довгостроковим планом. Він показує доходи, витрати та іншу інформацію за індивідуальними програмами на роки — зазвичай на 5 років, але можливо, і на 3 роки, а для компаній по виробленню електроенергії або добуванню природних ресурсів — на 20 років.

Зазвичай процес програмування починається за декілька місяців до початку складання річного бюджету. Формальна підготовка програми починається, коли вище керівництво, за наслідками аналізу, визначило необхідність зміни основної мети і стратегії. Потім пропозиції розсилаються оперативним керівникам, які готують конкретні програми по напрямах, певним вищим керівництвом. Далі пропоновані програми обговорюються з вищим керівництвом, і в результаті з'являється набір програм для організації в цілому. Затверджені програми ? основою для підготовки річного бюджету.

Бюджетне планування

Перш ніж ввести поняття бюджету, зупинимося на проблемах термінології. Зазвичай поняття "бюджет" ми пов'язуємо з такими визначеннями, як державний, федеральний, місцевий; у всіх на слуху вираз "дефіцит бюджету". В управлінському обліку як самостійній підсистемі обліку в західних країнах термін "бюджет" використовується в дещо іншому значенні, яке ближче до нашого терміну "кошторис" (кошторис доходів і витрат). Процес складання загального, головного бюджету в більшості своїх елементів практично співпадає з відомим нам по колишніх часах процесом розробки техпромфінплану (техтрансфінплану на транспорті). Багато хто в нашій країні вже використовує слово "бю-джетування", яке міцно увійшло до економічної практики.

На наш погляд, процес складання бюджетів — один з найважливіших в системі планування і контролю в управлінському обліку, тому, напевно, слід користуватися терміном "бюджет", як це прийнято в західній практиці. В протилежному випадку буде ускладнене читання спеціальної літератури і однозначне розуміння цього терміну. Ми так і вчинимо і постараємося якомога точніше визначити поняття бюджету для мети теорії планування, а головним чином — для практики.

Складання бюджету, як і програмування, є процесом планування. Істотна різниця між ними полягає в тому, що програми "заглядають" на декілька років вперед, а бюджет, як правило, розраховується на один наступний рік.

Бюджети є ключовим інструментом системи управлінського контролю. Практично всі організації, за винятком найдрібніших, складають бюджети. Багато організацій як річний бюджет розглядають план прибутку, який показує плановану діяльність організації по центрах відповідальності для отримання прибутку. Майже всі неприбуткові організації також складають бюджети.

Бюджет — фінансовий документ, створений до того, як передбачувані дії виконуються. Його часто називають фінансовим планом дій. Ключем до розуміння терміну "бюджет" є усвідомлення того, що це е не що інше, як лист паперу, на якому представлені фінансові дані. Ці дані — серія подій, які відбудуться в майбутньому, що сплановані, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.

Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. Його структура залежить від того, що є предметом складання бюджету; розміру організації; ступеня, в якому процес формування бюджету інтегрований з фінансовою структурою організації; кваліфікації і досвіду розробників. На відміну від формалізованих звітів про прибутки і збитки або бухгалтерського балансу бюджет не має стандартизованих форм, яких слід строго дотримуватись. Бюджет може бути зовсім простим — проект продажу і витрат вуличної овочевої лавки, або дуже складним, наприклад, фінансовий проект корпорації "Дженерал Моторз".

Бюджет повинен представляти інформацію доступно і ясно, так, щоб його зміст був зрозумілий користувачу. Надлишок інформації затемнює значення і точність даних, недостатність інформації може привести до нерозуміння основних обмежень, даних, прийнятих в документі. Бюджет може не містити одночасно даних і про доходи, і про витрати, немає необхідності, щоб вони були збалансовані. Наприклад, в бюджеті закупівель використання матеріалів представлені відомості тільки про плановані витрати сировини або напівфабрикатів. Бюджет також може бути підготовлений цілком у не грошовому (натуральному) виразі; в годинах, одиницях продукції, об'ємах послуг.

При підготовці бюджету необхідно почати з ясно сформульованої його назви або заголовка і періоду, для якого він складається. Реальну форму представлення бюджету вибирає його розробник. Організація може створити свої власні форми бюджету, які вона постійно використовуватиме. Але якщо в бюджеті необхідна інформація про новий продукт або послугу, то може бути потрібно інша структура і форма цього документа. Проте завжди потрібно слідувати основному правилу: інформація, що міститься в бюджеті, повинна бути настільки точною, визначеною і значущою для її одержувача, наскільки це можливо.

За визначенням Інституту дипломованих управляючих бухгалтерів по управлінському обліку (США) бюджет — це "кількісний план в грошовому виразі, підготовлений і прийнятий до певного періоду, що зазвичай показує плановану величину доходу, який повинен бути досягнутий, і/або витрати, які повинні бути знижені протягом цього періоду, і капітал, який необхідно привернути для досягнення даної мети".

Бюджети, що деталізуються, частіше за все складаються на обмежений період, зазвичай не більше ніж на рік, з підрозділом на більш короткі періоди: квартали, місяці або 13 чотиритижневих періодів.

У випадках істотних змін (наприклад, випуску нового продукту, упровадження нових технологій і устаткування), які вимагають додаткових капітальних вкладень, бюджети розробляються на п'ять або більше років. Все більше організацій використовують бюджети як основний інструмент довгострокового планування.

Бюджети розробляються як для організації в цілому, так і для її підрозділів.

Функції бюджету

Функції бюджету полягають в наступному:*

планування операцій, що забезпечують досягнення мети організації;*

координування різних видів діяльності і підрозділів. Узгодження інтересів окремих працівників і груп в цілому по організації;*

стимулювання керівників всіх рангів до досягнення мети своїх центрів відповідальності;*

контроль поточної діяльності, забезпечення планової дисципліни;*

основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності і їх керівників;*

засіб навчання менеджерів.

Планування. Основні планові рішення зазвичай виробляються в процесі підготовки програм, а сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів.

Координування. Кожний центр відповідальності залежить від роботи інших центрів відповідальності і впливає на неї. В процесі розробки бюджету окремі види діяльності координуються таким чином, що всі підрозділи організації працюють погоджено, прагнучи досягти мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані з планом відділу маркетингу, тобто необхідно провести кількість продукції, відповідну запланованому об'єму продаж.

Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Плани включають конкретні пункти: скільки товарів і послуг необхідно провести;