Затверджений бюджет є найважливішим інструментом для ув'язки кількісної інформації в цих планах і наявних обмежень.

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також могутнім засобом для стимулювання керівників до досягнення мети їх центрів відповідальності і, отже, мети всієї організації. Кожний керівник повинен точно знати, що чекають від його центру відповідальності

Стимулююча роль бюджету виявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь в розробці бюджету свого підрозділу.

Контроль. Бюджет є звітом про бажані результати на момент його формування. Ретельно підготовлений бюджет — якнайкращий стандарт. З ним порівнюють дійсно досягнуті результати, оскільки він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час його розробки.

До недавнього часу прийнято було порівняння поточних результатів з результатами за минулий місяць або за аналогічний період попереднього року. В деяких організаціях така практика дотепер є основним методом порівняння. Але подібні "історичні стандарти" мають істотні недоліки, бо при порівнянні з ними не враховуються зміни в напрямах діяльності і планованих програмах на поточний рік. Порівняння фактичних даних з бюджетними "ставить червоний прапор", тобто указує області, куди слід направити увагу і необхідні дії.

Аналіз відхилень між реальними результатами і даними бюджету дозволяє:*

ідентифікувати проблемну область, яка вимагає першочергової уваги;*

виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;*

показати, що первинний бюджет в деякій мірі нереалістичний.

Оцінка. Відхилення від бюджету, визначені щомісячно, служать для мети контролю протягом всього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центру відповідальності і його керівника в кінці року. В деяких організаціях премії менеджерів розраховуються як певний відсоток від позитивного відхилення по його центру відповідальності (наприклад, від суми заощаджених матеріалів, фонду оплати праці).

Навчання. Бюджет служить також засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємостосунків одних центрів відповідальності з іншими. Це особливо важливо для осіб, призначених на посаді керівників центрів відповідальності. Кожна людина, яка має досвід розробки річного бюджету для своєї справи, може оцінити повчальну природу цього процесу.

Загальний бюджет

Загальний бюджет с скоординованим (по всіх підрозділах або функціях) планом роботи для організації в цілому. Він складається з двох основних бюджетів: оперативного і фінансового. Зупинимося на кожному з них.

Основні складові загального бюджету представлені на схемі (див. с. 92). Далі ми розглянемо їх детально.

Оперативний бюджет. Цей бюджет також називається поточним, періодичним бюджетом. Він показує плановані операції на майбутній рік для сегменту або окремої функції організації. В процесі його підготовки прогнозовані об'єми продаж і виробництва трансформуються в кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів організації. Оперативний бюджет включає бюджетний (плановий) звіт про прибутки і збитки, який у свою чергу формується на основі таких бюджетів, як бюджет продаж, виробничий бюджет, бюджет товарно-матеріальних запасів і бюджети витрат.

Бюджет продаж. Прогноз об'єму продаж є відправною точкою і, ймовірно, критичним моментом всього процесу підготовки бюджету. Бюджет продажів визначається вищим керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. У багатьох випадках об'єм продаж обмежується наявними виробничими потужностями.

Бюджет продаж і його товарна структура, зумовлюючи рівень і загальний характер всієї діяльності організації, впливають на велику частину інших бюджетів, які, по суті, побудовані на інформації, визначеній в бюджеті продажів.

Бюджет витрат з продажу (комерційних витрат). В ньому деталізують всі передбачувані витрати, пов'язані із збутом продукції і послуг в майбутньому періоді. Деякі витрати, такі, як комісійні і транспортні витрати, можуть бути змінними, інші, наприклад витрати на рекламу і заробітна платня старших контролерів, є постійними.

За розробку і виконання бюджету комерційних витрат несе відповідальність відділ продажів.

Виробничий бюджет. Після встановлення планованого об'єму продажів в натуральному виразі можна визначити кількість одиниць

продукції або послуг, які необхідно провести, щоб забезпечити заплановані продажі і необхідний рівень запасів. Керівництво спочатку повинне визначити, чи залишиться рівень запасів готової продукції колишнім, або він повинен бути збільшений або зменшений.

На основі інформації про бажаний рівень запасів готової продукції і кількість одиниць продажів розробляють виробничий графік.

Бюджет закупівлі/використання матеріалів. Планові потреби закупівлі матеріалів і їх використання можуть бути підготовлені як в одному документі, так і в окремих самостійних бюджетах. Багато хто віддає перевагу єдиному документу.

В цьому бюджеті визначаються терміни закупівлі і кількість сировини, матеріалів і напівфабрикатів, яку необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається виробничим бюджетом і пропонованими змінами в рівні матеріальних запасів. Множачи кількість одиниць матеріалів на їх оцінні закупівельні ціни, одержують бюджет закупівлі матеріалів.

Бюджет трудових витрат. Цей бюджет визначає необхідний робочий час в годиннику, що вимагається для виконання запланованого об'єму виробництва, одержуваного множенням кількості одиниць продуктів або послуг на норму витрат праці в годинах на одиницю. В цьому ж документі або в окремому визначаються витрати праці в грошовому виразі множенням необхідного робочого часу на різні годинні ставки оплати праці.

Бюджет загальновиробничих витрат. Даний бюджет є планом передбачуваних виробничих витрат, відмінних від прямих витрат матеріалів і прямих витрат праці, які повинні бути понесені для виконання виробничого плану в майбутньому періоді, що деталізується. Цей бюджет має дві мети:*

інтегрувати всі бюджети загальновиробничих витрат, розроблені менеджерами по виробництву і його обслуговуванню;*

акумулюю чи цю інформацію, надати дані для обчислення нормативів цих витрат на майбутній обліковий період.

Бюджет загальних і адміністративних витрат. Цей бюджет є планом поточних операційних витрат, відмінних від витрат, що деталізуються, безпосередньо пов'язаних з виробництвом і збутом, але необхідних для підтримки діяльності в цілому в майбутньому періоді. Розробка такого бюджету потрібна для забезпечення інформації до підготовки бюджету наявних засобів, а також для мети контролю цих витрат. Велику частину елементів цього бюджету складають постійні витрати.

Фінансовий бюджет — це план, в якому відображаються передбачувані джерела фінансових коштів І напрями їх використання. Фінансовий бюджет включає бюджети капітальних витрат і грошових коштів організації і підготовлені на їх основі спільно з прогнозним звітом про прибутки і збитки прогнозні бухгалтерський баланс і звіт про фінансове положення.

Бюджет капітальних витрат. Визначення напрямів капітальних вкладень і отримання інвестиційних ресурсів для них є комплексною задачею всього управлінського обліку. Проблема полягає в тому, щоб вирішити, які довгострокові активи придбати або побудувати на основі вибраного критерію, що пов'язано з визначенням рентабельності інвестицій. Інформація, що стосується довгострокових капіталовкладень, впливає на кошторис (бюджет) готівки, піднімаючи питання виплати відсотків за кредити, прогнозний звіт про прибутки і збитки, прогнозний бухгалтерський баланс, змінюючи сальдо на рахунках основних засобів та інших довгострокових активів. Отже, всі рішення по капітальних витратах повинні плануватися і включатися до загального бюджету.

Всі поточні бюджети тісно взаємозв'язані. Прогноз продаж — перший крок в процесі складання бюджету. За ним може бути підготовлений бюджет витрат з продажу (комерційних витрат). Від прогнозу продажів також залежить виробничий бюджет, на основі якого розробляється бюджет закупівлі/використання матеріалів, бюджети трудових витрат і загальновиробничих витрат.

В більшості випадків плани загальних і адміністративних витрат і капітальних вкладень приймаються на вищих рівнях управління. Проте значна частина такої інформації може бути оброблена на рівні підрозділів організації і включена до періодичних бюджетів.

Прогнозний звіт про прибутки і збитки. На основі підготовлених періодичних бюджетів головний менеджер або директор по складанню бюджетів може почати розробляти прогноз собівартості реалізованої продукції згідно даних бюджетів використання матеріалів, трудових витрат і загальновиробничих витрат. Інформація про доходи береться з бюджету продажів. Використовуючи дані про очікувані доходи і собівартість реалізованої продукції і додавши інформацію з бюджетів комерційних, загальних і адміністративних витрат, можна підготувати прогнозний звіт про прибутки і збитки.

Рис. 6.1. Поточна схема складання бюджетів на підприємствах

Прогнозний звіт про фінансове положення. Останнім кроком в процесі підготовки загального бюджету є розробка прогнозу фінансового положення або прогнозного бухгалтерського балансу для організації в цілому, припускаючи, що запланована діяльність дійсно має місце. Як показано на схемі, дані всіх бюджетів використовуються для цих прогнозів. Після підготовки кошторису (бюджету) грошових коштів, вже знаючи прогнозне сальдо початкових засобів і визначивши чистий дохід і суму капітальних вкладень, можна підготувати прогнозний бухгалтерський баланс, який е кінцевим продуктом всього процесу складання бюджету.

Саме на цьому етапі керівництво повинне вирішити, прийняти пропонований загальний бюджет, або змінити плани і переглянути окремі його частини.

Виконання бюджету. Всю відповідальність за виконання бюджету несе директор по складанню бюджету. Успішність цього процесу визначають два важливі моменти.

1. Необхідне точне і правильне розуміння дій