Бюджетування в системі фінансового планування

План

1. Бюджетування в системі фінансового планування

2. Операційний бюджет підприємства

3. Бізнес-планування на підприємстві

4. Фінансовий план

Бюджетування — це необхідна складова фінансового планування, оскільки основою будь-якого оперативного чи поточного фінансового плану є система відповідних бюджетів. Як і поточне планування в цілому, бюджетування спрямоіване на поетапну трансформацію стратегічного фінансового плану в систему поточних планів, послідовне їх виконання з метою досягнення стратегічних цілей підприємства.

Бюджет і відповідно процес бюджетування — більш вузькі поняття, ніж фінансовий план та фінансове планування. План включає весь спектр дій, спрямованих на досягнення сформульованих цілей, які можуть бути описані як з допомогою формалізованих кількісних оцінок, так і шляхом опису якісних показників. Бюджет є робочим інструментом фінансового планування, який полегшує реалізацію намічених планів і робить більш обґрунтованим їх коригування.

Бюджет — це фінансовий документ, що стосується конкретного напряму діяльності, в якому узгоджуються та фіксуються за обсягами та розподілом у часі надходження й витрати грошових коштів, доходи та витрати структурного підрозділу чи підприємства в цілому.

Бюджетування — це процес підготовки, складання та затвердження системи пов'язаних між собою бюджетів, узгоджених за строками, напряме ми діяльності, підрозділами чи центрами відповідальності. Бюджетування, як і фінансове планування в цілому, передбачає контроль за реалізацією бюджетів з подальшим регулюванням діяльності підприємства чи внесенням змін до системи бюджетів з метою узгодження бюджетних показників із фактичними. Боно охоплює всі сфери фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництво, реалізацію продукції, управління фінансовими потоками) і узгоджує діяльність усіх його підрозділів.

До основних функцій бюджетування належать функції планування, координації та контролю. У процесі бюджетування уточнюють планові та розраховують допоміжні фінансові показники, а також визначають послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, здійснюють координацію діяльності різних підрозділів підприємства і різних видів його виробничо-господарської діяльності. Впровадження на підприємстві бюджетування означає не тільки складання системи бюджетів, а й здійснення постійного контролю за їх виконанням, аналізу поточної ситуації та внесення коректив до бюджетів у ході їх виконання залежно від змін у діяльності підприємства та кон'юнктурі ринку. Бюджетування сприяє виявленню слабких ланок у фінансовому забезпеченні та в організаційній структурі підприємства, вирішенню проблем комунікації та розподілу відповідальності між окремими підрозділами й учасниками виробничого процесу, забезпеченню належної планової дисципліни. Саме бюджетний процес дає змогу вчасно виявити неузгодженість у діяльності окремих підрозділів підприємства, неефективне використання ресурсів, низький рівень управління запасами чи грошовими коштами.

Обов'язковими етапами бюджетування є:*

аналіз виконання показників бюджету за попередні бюджетні періоди або у разі першого складання бюджету, аналіз фінансових показників діяльності підприємства за попередні звітні періоди;*

складання бюджету з урахуванням даних виконання бюджету за попередні періоди та можливих змін у діяльності підприємства в майбутньому;*

затвердження бюджету, у результаті якого бюджет стає обов'язковим до виконання для відповідних підрозділів та їх працівників;*

виконання бюджету з відстеженням точності його складання та виконання;*

здійснення контролю за виконанням бюджету та аналіз результатів контролю;*

коригування бюджету чи діяльності підприємства з метою узгодження бюджетних і фактичних показників.

Слід зауважити, що бюджет може виконуватись незадовільно через неефективний менеджмент, непередбачені зміни у діяльності підприємства, недбалий чи некваліфікований підхід до процесу складання бюджету. В усіх випадках необхідно або здійснювати коригування бюджету та вносити зміни до відповідних фінансових планів, або змінювати завдання структурним підрозділам підприємства з тим, щоб результати їх діяльності відповідали бюджетним показникам, оскільки бюджет, який не відповідає дійсності, не може бути ефективним інструментом управління та виконувати координуючу функцію.

Нагадаємо, що готівковий бюджет є одним із основних документів оперативного фінансового плану. У системі бюджетів підприємства, які покладено в основу поточного фінансового плану, розрізняють бюджети різних рівнів. Кожний бюджет вищого рівня формується із сукупності бюджетів нижчого рівня і фактично є їх сумою. До бюджетів найнижчого рівня належать часткові операційні бюджети за окремими видами діяльності або за окремими підрозділами. Операційний бюджет (бюджет доходів і витрат) — це сукупність узгоджених між собою часткових операційних бюджетів, що відображує виробничі плани всіх підрозділів підприємства. До складових операційного бюджету, які деталізують процес формування прибутку, відносять: плани реалізації, виробництва, прямих матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, витрат на збут, адміністративних витрат тощо.

На основі операційного бюджету формується прогнозна фінансова звітність, яка відображує очікувані в майбутньому рух грошових коштів, фінансовий стан підприємства та його фінансові результати. Основними формами прогнозної звітності є плани звітів про фінансові результати та про рух грошових коштів, а також плановий баланс. Доповнювати чи деталізувати інформацію, наведену у фінансових звітах, можуть додаткові плани (інвестиційних витрат, погашення позик, сплати податків тощо).

У цілому процес бюджетування охоплює діяльність усіх структурних підрозділів і всі аспекти діяльності підприємства. Бюджети складають як для окремих структурних підрозділів, так і для підприємства в цілому. За наявності в складі підприємства кількох підрозділів, які можна охарактеризувати як центри витрат, доходів та прибутку, бюджети складають окремо для кожного підрозділу з метою закріплення персональної відповідальності за їх виконання, і вже після цього консолідують в єдиний бюджет. Бюджети підрозділів агрегують в основний операційний бюджет, який визначає діяльність усього підприємства.

Кожен із бюджетів підприємства повинен мати відповідний ступінь деталізації, бути досяжним і пристосованим до внесення змін. Сам процес бюджетування повинен бути підкріплений відповідним методологічним та програмним забезпеченням. Бюджетний процес не може бути ефективним без запровадження і правильного складання стандартизованих бюджетних форм, а також чіткого виконання інструкцій і процедур бюджетного процесу.

Бюджети та плани, що використовуються в процесі їх формування, не мають стандартизованої форми і призначені для внутрішнього використання. Вони мають конфіденційний характер, надають оперативну інформацію про ефективність управління рухом фінансових ресурсів на підприємстві і є основним інструментом контролю в системі фінансового планування. Структура системи бюджетів і рівень їх деталізації визначаються розмірами та організаційною структурою підприємства, специфікою виробничо-господарського процесу, організацією систем фінансового обліку та контролю на підприємстві, потребами в інформаційному забезпеченні фінансового менеджменту.

Склад і структура бюджетів обґрунтовуються фінансовим відділом і затверджуються керівниками підприємства. Дані, які використовують працівники фінансового відділу при складанні бюджетів, формуються на основі натуральних показників, розроблених економічним відділом підприємства.

Процес формування системи бюджетів на підприємстві включає:*

визначення видів планів та бюджетів, які передбачено використовувати в ході бюджетування;*

встановлення підрозділів та посадових осіб, які братимуть участь у бюджетуванні, та визначення їхніх повноважень;*

визначення бюджетних періодів та інтервалів бюджетування;*

розробку послідовності складання бюджетів;*

визначення порядку їх узгодження та консолідації;*

аналіз структури собівартості продукції та вибір найважливіших її складових з метою подальшого відображення у відповідних планах та бюджетах;*

вибір статей доходів і витрат, які будуть використані в процесі складання бюджетів, поділ витрат на постійні та змінні;*

вибір фінансових показників, нормативів та коефіцієнтів, які будуть використані для здійснення контролю за фінансовим станом підприємства;*

визначення процедур оцінки виконання бюджетів, аналізу відхилень від бюджетних показників і внесення змін до системи бюджетів.

Система бюджетів невеликого підприємства має досить простий вигляд. Впровадження бюджетування на великих підприємствах потребує побудови досить складної системи взаємопов'язаних бюджетів, а також чіткого розподілу функцій і повноважень усіх, хто бере участь у бюджетному процесі.

У цілому для створення ефективної системи бюджетування на підприємстві необхідно мати висококваліфіковані кадри в галузі фінансового менеджменту та відповідне методичне і програмне забезпечення, що потребує значних фінансових витрат. Необхідним є також високий рівень трудової дисципліни, який забезпечував би чітке виконання планових завдань, і стабільне макроекономічне середовище.

12.6. Операційний бюджет підприємства

Операційний бюджет підприємства — розпис на плановий період доходів і витрат підприємства.

Його формують на основі планів реалізації, матеріальних витрат, прямих витрат на оплату праці, інших планів (див. рисунок), які відрізняються значним рівнем деталізації даних і мають вартісне вираження. Для операційного бюджету характерна багатоступенева ієрархічна структура побудови, оскільки він формується на основі узгоджених між собою бюджетів нижчого рівня.

Механізм формування операційного бюджету та прогнозної фінансової звітності

Складання плану реалізації — початковий етап у формуванні операційного бюджету. Більшість інших планів визначаються планом реалізації, тому від обґрунтованості й реалістичності останнього залежить якість операційного бюджету.

У плані реалізації відображуються обсяги реалізації продукції у вартісному вираженні за періодами (місяцями, кварталами чи роками). Обсяг реалізації продукції у к-му періоді Дк визначається сумою очікуваних надходжень Д за всіма видами продукції, які планує виробляти та реалізовувати підприємство у плановому періоді, тобто

І ціни, і загальна кількість реалізованої продукції не можуть залишатися незмінними протягом планового періоду. Кількість реалізованої продукції, як правило, зростає, а ціни суттєво залежать від очікуваних рівнів інфляції та прогнозного попиту на продукцію. Для оцінки попиту, цін на продукцію і прогнозу обсягів реалізації при складанні операційного бюджету використовують різні методи, зокрема маркетингові дослідження ринку, методи експертних оцінок і економіко-математичного моделювання. При цьому, визначаючи ціни на продукцію, обов'язково враховують рівень витрат на виробництво та реалізацію продукції, наявність на