Види контролінгу. сутність оперативного істратепчного контролінгу і їх класифікація

План

1. Концепція оперативного і стратегічного контролінгу.

2. Стратегічний контролінг.

Концепція оперативного і стратегічного контролінгу

Концепція контролінгу є постійно змінною системою, що на теперішній час остаточно не сформувалася, знаходячись у стадії формування і пошуку. Особливість системи контролінгу полягає в тому, що він адаптується до підприємства, до його структури, місії, системо обліку, управління, потенційно упроваджуючись в них з метою їх удосконалення. Значну роль у вдосконаленні системи контролінгу відіграли новітні тенденції економічного і політичного розвитку в останні десятиріччя.

Останнім часом все частіше висловлюється думка, що "контролінг — система управління досягненням кінцевих результатів діяльності підприємства".

Наведемо концепцію контролінгу у вигляді схеми нарис. 2.1.

Контролінг дозволяє встановити контроль за досягненням як стратегічної (довгострокової), так і оперативної (тактичної, поточної) мети підприємства. На фоні цього і формуються два напрями контролінгу:*

стратегічний контролінг;*

оперативний контролінг.

Новітній менеджмент розділяє мету підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові, перспективні). Таким чином, система контролінгу включає два основних аспекти (підсистеми): стратегічний і оперативний. Порівняльна характеристика даних видів контролінгу представлена в табл. 2.1.

Рис. 2.1. Концепція контролінгу за Ханом

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика оперативного і стратегічного контролінгу

Ознака | Оперативний | Стратегічний

Орієнтація | В основному внутрішнє середовище підприємства | Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства

Мета | Забезпечення прибутковості

і ліквідності підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні виручки від реалізації і витрат | Забезпечення виживає. Проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкрутства. Спрямованість на потенціал успіху

Задачі* | Керівництво при плануванні і розробці бюджетів (поточне І оперативне планування)*

Визначення вузьких і пошук слабих місць для тактичного управління*

Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановленої поточної мети*

Порівняння планових і фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень*

Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів*

Мотивація і створення систем*

Інформації для ухвалення поточних управлінських рішень* | Участь у встановленні кількісної і якісної мети підприємства*

Відповідальність за стратегічне планування*

Розробка альтернативних стратегій*

Визначення критеріїв зовнішніх і внутрішніх умов, що лежать в основі стратегічних планів*

Визначення вузьких і пошук слабих місць*

Визначення основних підконтрольних показників відповідно до встановленої стратегічної мети*

Порівняння планових і фактичних значень Підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків даних відхилень*

Аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних планів*

Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій і інвестицій)

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного управління поточною метою підприємства, яка може бути визначена як прибутковість і ліквідність.

Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживання підприємства, його орієнтації на потенціал успіху, який може бути охарактеризований як шанси і ризики.

На практиці завжди існує тісний взаємозв'язок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання завжди домінує питання оперативної здійсненності або навпаки — оперативні проблеми прибутковості можуть бути не побаченими при зневазі стратегічної постановки питання. Цей взаємозв'язок завжди носить фундаментальний характер.

Отже, основне призначення контролінгу полягає в орієнтації системи управління підприємством на досягнення поставленої мети. Контролінг при цьому є складною конструкцією, об'єднуючи в собі різні елементи функцій управління і використовуючи їх в рішенні задач оперативного і стратегічного характеру. Внаслідок цього, контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність перед прийняттям у минулому, теперішньому часі і майбутньому, комплексний підхід до виявлення і вирішення проблем, що встають перед підприємством.

Стратегічний контролінг

Стратегічний контролінг — це найважливіша складова контролінгу, управляюча зовнішнім середовищем, стратегічними чинниками успіху, альтернативними стратегіями, стратегічною метою.

Стратегічний контролінг направлений на реалізацію довгострокових стратегій і програм.

Ціль стратегічного контролінгу — це своєчасне встановлення причин відхилення в цілях внесення поправок в стратегію фірми до виникнення оперативних недоліків.

В економічній літературі велика увага приділяється питанням спрямованості дії стратегічного контролінгу. Так А. Гельвайтером в своїй книзі "Стратегічне управління підприємством" виділяються вісім проблем, які може вирішити стратегічний контролінг.

Вісім проблем стратегічного контролінгу

1. Перевірка стратегічних планів на їх повноту і формальну, і матеріальну консистентність (спроможність).

2. Поточний контроль "критичних внутрішніх і зовнішніх умов", що лежать в основі стратегічних планів.

3. Контроль стратегічно важливих рішень, виходячи з аспекту термінів.

4. Контроль важливої етапної мети при реалізації стратегічно важливих передумов, виходячи з аспекту термінів.

5. Поточний контроль оперативних дій відносно можливих стратегічно шкідливих побічних і результативних дій.

Рис. 2.2. Схема регулювання стратегічного контролінгу

6. Перевірка стратегічної ситуації підприємства на основі самостійних і поступових аналізів, що робляться регулярно або у відповідні індивідуально встановлені проміжки часу.

7. Періодична перевірка розмежування стратегічних одиниць підприємства, а також відповідно до цього діючих критеріїв.

8. Періодичний контроль визначених для стратегічних вирішень принципів діяльності підприємства.

Мета стратегічного контролінгу, на думку А. Гельвайтера, полягає в своєчасному встановленні причин відхилення в цілях внесення поправок в стратегію підприємства до виникнення "оперативних проблем" (рис. 2.2).

З урахуванням сучасного розвитку можна виділити наступні задачі стратегічного контролінгу:*

встановлення якісної і кількісної мети фірми;*

відповідальність за стратегічне планування;*

розробка системи альтернативних стратегій;*

визначення критичних точок в зовнішньому і внутрішньому середовищі для системи альтернативних стратегій;*

визначення "вузьких" і пошук "слабких місць". Управління "вузькими" і "слабкими місцями";*

формування системи показників для інформаційної системи контролінгу;*

управління відхиленням фактичних показників від планових (нормативних);*

управління відхиленнями;*

управління системою мотивації;*

управління економічним потенціалом підприємства.

Для реалізації мети і задач стратегічного контролінгу необхідно володіти методами і інструментами стратегічного контролінгу.

До методів і інструментів стратегічного контролінгу можна віднести:*

аналіз балансу, розрахунок прибутку і збитків;*

розрахунок витрат і продуктивності;*

звітність;*

система інформації, планування і контролю;*

система показників;

Рис. 2.3. Інструменти і взаємозв'язки в процесі здійснення стратегічного контролінгу*

короткостроковий і середньо строковий розрахунок успіху;*

розрахунок суми маржі і брейк-евен-аналіз;*

АВС-аналіз;*

розрахунки рентабельності капіталовкладень і економічності;*

програми зниження витрат і раціоналізації;*

аналіз підприємства;*

плани стратегії, аналізи ринку, аналізи сильних і слабких сторін;*

портфоліо-аналізи і емпіричні криві;*

аналіз життєвого циклу продукції;*

аналіз вартості;*

аналізи робочого часу;*

адитивні моделі управління ефективністю виробництва;*

мультиплікативні моделі управління ефективністю виробництва.

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища

Встановлення стратегічної мети починається з аналізу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища.

Слід помітити, що система контролінгу повинна формувати систему чинників зовнішнього і внутрішнього середовища. Вибір конкретних чинників — справа суто індивідуальна для кожної конкретної фірми.

Процес вибору залежить від мети, конкретної ситуації, можливостей системи обліку і аналізу.

Аналіз чинників внутрішнього і зовнішнього середовища фірми схематично представлений на рис. 2.4.

Найважливішим аспектом є процес формування кількісної мети. Як допомогу, можна рекомендувати використання схеми-таблиці 2.2.

Основою аналізу і управління чинниками зовнішнього і внутрішнього середовища є вибір самих чинників. Хід відбору самих чинників — вельми складна і відповідальна справа. При виборі чинників слід пам'ятати наступне:*

Кожний чинник повинен бути забезпечений інформаційним ланцюжком (по ньому повинна бути створена система внутрішньої звітності і збору зовнішньої інформації).*

Кожний чинник впливає на мету прямим і непрямим чином.

Рис 2.4. Схема розробки альтернативних стратегій*

По кожному чиннику можливо багато альтернативне прогнозування і планування.*

Збільшення кількості чинників приводить до подорожання системи планування і контролінгу, але при цьому підвищує їх ефективність і, навпаки, зменшення кількості чинників знижує витрати, але і може призвести до зниження ефективності планування і контролінгу.*

Вибір чинників повинен носити суто індивідуальний характер для конкретного підприємства.

Таблиця 2.2. Зразок схеми цільових параметрів підприємства

Цілі виробництва | Цілі успіху | Фінансові цілі*

Доля на ринку* | Об'єм виручки, його структура* | Фінансова структура*

Вид і структура програми виробництва і збуту* | Створення вартості фірми* | Об'єм і структура інвестицій і фінансування*

Виробничі і складські потужності* | Структура витрат* | Ліквідність*

Виробничий об'єм і об'єм збуту по напрямкам, регіонам* | Дивіденди* | Платоспроможність*

Місто виробництва і збуту* | Прибуток/

рентабельність та ін.* | Об'єм і структура залучених засобів, забезпечуючи функціонування підприємства*

Шляхи і напрямки збуту (оптова торгівля, багаторівневий маркетинг, франчайзинг)* | Ріст збуту* | Рентабельність*

Конкурентоздатність товару* | Збільшення

ефективності

виробництва* | Оцінка ділової активності та ін.*

Матеріаломісткість продукції* | Зниження собівартості і матеріаломісткість продукції* | Скорочення матеріальних затрат*

Витратомісткісгь

виробництва і збуту та ін.* | Зниження собівартості продукції* | Збільшення рентабельності продукції. Ріст реалізації

Слід пам'ятати, що кожний чинник, який ми виділяємо, мас ряд особливостей — ми повинні уміти ці чинники вимірювати, оцінювати, ми повинні навчитися ними управляти.

Чинник "Персонал". По цьому чиннику необхідно збирати інформацію по даній системі показників:*

чисельність персоналу в цілому;*

чисельність робітників;*

чисельність управлінських кадрів;*

витрати на оплату праці;*

фонд заробітної платні всього;*

фонд заробітної платні робітників;*

відрахування до позабюджетних фондів;*

система економічного стимулювання;*

витрати на соціальний розвиток; витрати на охорону праці;*

витрати на перепідготовку кадрів;*

відтік кадрів;*

статистика прийому і звільнення працівників; продуктивність праці;*

рівень ефективності використання персоналу.

По чиннику "Персонал" вельми важливим є аспект матеріального стимулювання. За роки радвлади система матеріального стимулювання перестала бути ефективною. В пострадянський період вона повністю припинила своє існування.

Сьогодні вимагається відновити на нових умовах систему економічного стимулювання. Задача служби контролінгу контролювати загальні витрати на персонал і на систему стимулювання. В даному випадку найважливішим інструментом є оцінка ефективності використання персоналу і системи стимулювання.

Чинник "Технологія". По цьому чиннику необхідно так само уміти зібрати, своєчасно оцінити і навчитися управляти цим чинником.

В даний час на більшості підприємств простоюють цілі цехи. Що робити? Як бути у кожному конкретному випадку?

Немає готових рішень.