вироблення альтернативної локальної мети і стратегій;*

альтернативне планування;*

загальна система показників фінансового планування, фінансового аналізу в рамках бізнес-плану діяльності підприємства.

2. Оперативне планування:*

поточне планування і поточний контроль програми;*

поточне імітаційне моделювання, оперативний вибір альтернатив;*

реінжиніринг бізнесу.

3. Стратегічне планування:

портфельні матриці продукту;*

довгострокові інвестиційні плани і проекти;*

інноваційні можливості та інноваційні плани;*

розрахунки функціонально-вартісного аналізу;*

аналіз і контроль зовнішнього і внутрішнього середовища;*

можливість розробки і ефективного коректування локальних і в деяких випадках загальних стратегій діяльності підприємства.

4. Фінансовий і управлінський облік:*

розгляд ефективності виробництва;*

розгляд платоспроможності;*

розгляд рентабельності;*

визначення точки беззбитковості;*

розгляд та аналіз виробничого результату.

5. Збут. Виробництво. Постачання:*

функціонально-вартісний аналіз;*

аналіз доходності за напрямками та покриття витрат;*

управління асортиментною політикою підприємства;*

розрахунок та аналіз беззбитковості.

6. Ревізія та інші штабні функції:*

планування і контроль по місцях виникнення витрат;*

внутрішній аудит.

Для рішення поставлених задач в залежності від існуючого періо; часу виділяють оперативний і стратегічний контролінг. Звідси виходить наступна градація контролінгу:*

генеральне цільове;*

стратегічне;*

оперативне.

Угрупуємо задачі та інструменти контролінгу в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Задачі та інструменти контролінгу

Задачі | Інструменти

Аналізі прогнозування | Система показників планування і контролінгу Бенчмаркетинг (аналіз і порівняння з конкурентами)

Контролінг зовнішнього і внутрішнього середовища

Контролінг життєвого циклу продукції

Система раннього попередження

Розробка сценаріїв

Планування простоїв.

Планування продукту | Техніка мережного планування

Функціонально-вартісний аналіз

Аналіз витрат і результатів

Калькуляція проектів і продукції

Визначення цільових і обмежених витрат

Аналіз ефективності

Облік витрат по місцях їх виникнення

Аналіз точки беззбитковості (break-even-analis)

Одноступінчатий і багатоступінчатий аналіз покриття витрат

Планування функціональних областей діяльності | Аналіз невигідних витрат Бюджетування

Аналіз витрат і результатів

Аналіз ефективності Калькуляція

Облік витрат по місцях їх виникнення

Планування виробничої програми | Портфельний аналіз

Аналіз беззбитковості

Аналіз ефективності

Східчастий розрахунок суми покриття

Імітаційне моделювання

Лінійне програмування

Всі приведені інструменти контролінгу повинні бути достатньо гнучкими, здатними адаптуватися до конкретних умов, регіонів, виробництв.

На основі цього можна зробити наступний висновок: під системою контролінгу на підприємстві слід розуміти сукупність виробленої на основі генеральної мети функціонування підприємства мети і задач, інструментів і методів контролінгу, організаційної системи служби контролінгу.

Служба контролінгу

На підприємстві задачі контролінгу вирішуються конкретними особами — контролерами (з наголосом на другу о). При цьому доцільність аутсорсінгу контролерів не практикується. Таким чином контролер завжди є найманим робітником підприємства, а із зростанням і ускладненням задач і функцій контролінгу, на підприємствах формується служба контролінгу.

Для запровадження служби контролінгу існує два варіанти:

1) формування системи контролінгу у вигляді лінійної функції;

2) створення штатного місця.

Прикладом використання лінійної функції є рис. 1.2:

Лінійна функція означає, що служба контролінгу має такий же статус, як відділ маркетингу, виробничий, управління тощо. В цьому варіанті контролер володіє правом директивних вказівок.

Якщо ж контролінг вводиться як штатна одиниця, то контролер підпорядковується безпосередньому керівництву підприємства та одночасно контролює підрозділи маркетингу: виробничий, збуту, бухгалтерію тощо. Дана позиція отримала більш широке розповсюдження, оскільки більшість фахівців вважає, що контролінг повинен знаходитися на більш високому рівці управління, ніж основні підрозділи. Проілюструємо на рис. 1.3 місце служби контролінгу як штатної одиниці.

Рис. 1.2. Лінійна функція контролінгу

Рис. 1.3. Контролінг як штатна одиниця підприємства

На практиці відомі випадки, коли сам керівник або власник підприємства бере на себе функції контролінгу. Але про це не може йти мова на крупних промислових підприємствах. В невеликих українських фірмах цю функцію часто віддають головному бухгалтеру (бухгалтеру або фінансовому директору). Але на даний час відомі випадки, коли працівники займаються функціями контролерів, але за браком достатнього рівня інформованості не мають про це уяви.

У виробничій практиці зустрічаються три основні варіанти організації служби контролінгу:*

поєднання контролінгу з іншим відділом, наприклад, "Фінанси і контролінг" або "Планування і контролінг";*

служба контролінгу прямо підпорядковується керівнику фірми і є особливою ієрархією;*

служба контролінгу набуває вигляду самостійного відділу, підпорядкованого лінійній функції управління.

В економічній літературі виділяють два принципи формування служби контролінгу на підприємстві:*

штабний;*

лінійний.

Згідно зі штабною функцією формування служби, посада контролера вводиться в окремих підрозділах підприємства. При цьому кожний контролер підрозділу прямо підзвітний головному контролеру підприємства, а служба контролінгу підприємства працює як штаб — відділ.

Лінійна служба контролінгу підприємства дозволяє делегувати частину повноважень централізованої служби контролінгу деяким підрозділам фірми. При цьому в прямому підзвіті головному контролеру знаходяться контролер по плануванню, контролер по маркетингу, контролер по логістиці, контролер по фундаціях, контролер по зовнішніх операціях.

Одночасно головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу, таких як:*

служба оперативного контролінгу;*

служба стратегічного контролінгу;*

служба кошторисного планування;*

служба контролінгу координації і звітності.

В Німеччині існують консультаційні фірми, що спеціалізуються на контролінгу. Однією з найвідоміших фірм з контролінгового консультування є фірма Пітера Хорвата "Хорват і партнери". Необхідність впровадження на підприємстві системи контролінгу зумовлена насамперед розумінням керівництва необхідності мати на підприємстві таку службу. На малих підприємствах контролер виконує не тільки функції контролінгу, але і функції управління, або планування, або обліку. На великому підприємстві було б більш ефективнішим запросити позаштатного консультанта з контролінгу. Саме він міг би навчити керівництво і упровадити систему контролінгу.

Коли система контролінгу підприємства починає функціонувати, виникає питання про введення до штатного розкладу відповідно до посади контролера і структури.