Важливе значення має відробіток процедури взаємостосунків учасників виробництва в ході виявлення причин і винуватців відхилень для подальшої оцінки підсумків господарської діяльності працівників і колективів, а також своєчасного вживання заходів по усуненню відхилень.

В місці виникнення відхилення (цех, ділянка) відповідний лінійний керівник (майстер) заповнює первинний документ-сповіщення про відхилення з коротким викладом його суті. Це сповіщення передається у відповідний функціональний відділ, в якому проводиться аналіз відхилення, визначаються його фізичний об'єм і передбачувана причина, робиться припущення про винний підрозділ. Таким відділом може бути або спеціально створений відділ, або ця робота доручається одному з "стандартних відділів", наприклад, виробничо-диспетчерському.

Потім інформація і документ передаються в планово-економічний відділ для розрахунку суми збитку і знову повертаються у функціональний відділ для реєстрації суми збитку і передачі винному підрозділу.

Підрозділ — передбачуваний винуватець відхилення — аналізує причину відхилення, робить відмітку про визнання або невизнання суми збитку. При оцінці причини як зовнішньої по відношенню до даного підрозділу оформляють і передають госпрозрахункову претензію іншому підрозділу (лінійному або функціональному).

Після цього інформація знов поступає у функціональний відділ, спочатку про визначення причини і винуватця відхилення. Тут реєструється

відповідь винного підрозділу. При відмові від вини матеріали передаються в арбітражну (претензійну) комісію. В одному з функціональних відділів (планово-економічному або відділі організації праці і заробітної платні) ведеться зведений облік сум відхилень по винуватцях (а також причинах) для передачі матеріалів на балансову (госпрозрахункову) комісію для розрахунку величини премій працівників і фонди преміювання колективів підрозділів.

Таким чином, інформація про відхилення, їх причини і винуватців, перш ніж знайти віддзеркалення в первинних документах, перевіряється і контролюється. Достовірність цієї інформації забезпечується співпрацею зацікавлених і відповідальних осіб і підтверджується ними.

Процедури первинного контролю

Для організації і проведення первинного контролю необхідно розробляти спеціальні процедури, які визначають порядок дій, виконання робіт по первинному контролю. Процедури контролю, хоча і є складовими технологічних елементів управління (зокрема, контролю), проте, мають свої особливості і методи застосування, які дозволяють підвищувати ефективність технології управління в цілому.

Технологія контролю — це механізм, що включає вибір методів і процедур, за допомогою яких відбувається відбір даних, необхідних для виявлення відхилень від мети управління.

Впроваджувати самостійні процедури первинного контролю на виробництві немає необхідності, оскільки вони не самоціль, а елемент технологічних процедур управління. Проте, знання загальних закономірностей, методів, принципів, особливостей, умов первинного контролю дозволяє, створюючи процедуру первинного контролю, "накладати" її на ту або іншу процедуру управління, відповідним чином коректуючи технологію управління. Відомо, що процедура управління істотно розширює круг знань про систему організації інформації на підприємстві, сприяє більш глибокому розумінню працівниками всього циклу робіт по формуванню, передачі, зберіганню і узагальненню інформації, а також дозволяє уникнути субоптимізації окремих частин системи інформації, оскільки вдосконалення системи інформації в цілому вимагає інших підходів, ніж при поліпшенні окремих її частин.

Процедури управління є базою для вдосконалення інформаційних підсистем і системи в цілому, для упровадження нових ідей і розробок. Вони сприяють навчанню персоналу, виконанню нових операцій або освоєнню нового інформаційного процесу.

Процедури закріплюють порядок проведення первинного контролю: коло працівників, що беруть участь у формуванні того або іншого показника або його якісної характеристики; основи взаємостосунків працівників по формуванню первинної інформації, їх права, обов'язки і відповідальність; зв'язок результатів контролю з оцінкою діяльності працівників.

Відсутність діючих процедур управління приводить до нераціональної взаємодії ланок апарату управління, порушенню документообігу, небажаної самодіяльності працівників у формуванні інформації, ускладнює процес вдосконалення діючого порядку формування і узагальнення даних.

При розробці процедур управління необхідно орієнтуватися на функціональну спеціалізацію органу управління, що склалася, коло управлінських проблем.

Процедури конкретизують і регламентують взаємостосунки працівників по формуванню початкових первинних даних про виробничий процес як в організаційно-технічному, технологічному, економічному, так і в юридичному аспектах. Процедура закріплює в нормативному порядку права і обов'язки працівників в процесі виробництва і формування інформації.

Наявність процедур первинного контролю конкретних господарських операцій дозволяє навчати людей на конкретних робочих місцях, роз'яснювати мету, способи і засоби контролю і первинного обліку.

Процедури контролю розробляються як на стадії формування первинних даних, так і на стадії їх обробки і узагальнення. Особлива роль через недостатньо вивчене питання належить розробці процедур на стадії формування первинних даних по кожній господарській операції.

Процедура контролю складається з наступних елементів.

1. Формування основ взаємостосунків учасників виробництва:

1) визначення кола працівників, що беруть участь у формуванні, контролі і аналізі первинних даних в стандартній ситуації і при виникненні відхилення;

2) встановлення прав і обов'язків учасників первинного контролю і аналізу в рамках їх взаємостосунків;

3) забезпечення юридичної повноцінності результатів первинного контролю;

4) закріплення відповідальності за достовірність первинних даних;

5) встановлення зв'язку результатів контролю і аналізу з оцінкою результатів діяльності і стимулюванням працівників (заохоченням або покаранням).

2. Розробка системи первинних документів, засобів і способів первинного обліку, контролю і аналізу:

1) визначення кола первинних документів або носіїв інформації по кожній господарській операції, як для стандартної ситуації, так і у разі виникнення відхилення;

2) визначення способу заповнення, коректування і оцінки даних первинного носія інформації;

3) фіксація контрольованих точок господарської діяльності і контрольованих параметрів об'єкту контролю;

4) розробка методів і способів первинного контролю, обліку і аналізу даних в стандартних і проблемних господарських ситуаціях.

3. Розробка організаційних основ первинного контролю, обліку і аналізу:

1) встановлення порядку взаємостосунків працівника з приводу первинного контролю, обліку і аналізу;

2) закріплення загального керівництва організацією первинного контролю, обліку і аналізу;

3) розробка системи документообігу від початку формування кожного первинного документа до здачі його в архів;

4) вибір і обґрунтовування методів контролю по кожній господарській операції.

Безбюджетне управління підприємством

Підприємство може досягти конкурентної переваги за рахунок відмови від використання бюджетування, калькулювання собівартості продукції, систем показників та іншого, що вважалося раніш украй необхідним для керування підприємством. На даний час фігурує результативний і ефективний спосіб керування підприємством, при якому немає необхідності розробляти і використовувати систему бюджетів підприємства. Унаслідок можливості управління без бюджету зникає необхідність і в деяких інших управлінських інструментах, зв'язаних з інструментом "бюджетування", наприклад, різні системи калькулювання собівартості: ABC-costing та ін. Цей спосіб офіційно називається Beyond Budgeting і перекладається на українську мову як "безбюджетне керування" або "керування без бюджету". Beyond Budgeting — інноваційний методичний інструмент керування підприємством. Узагальнення практичного успішного досвіду керування без бюджету окремих підприємств у єдиний методичний інструмент, в однаковій мірі ефективний для підприємств різних галузей економіки й організаційно-корпоративних структур, можна датувати 1998 р. — датою виникнення міжнародної організації Beyond Budgeting Round Table (BBRT), що входить до складу Міжнародного Консорціуму Прогресивних Виробників, заснованого в 1998 р. у Лондоні. Як усякий методичний інструмент Beyond Budgeting має чіткий опис цілей, принципів, алгоритму використання і впровадження, принципово-логічної схеми, ключових факторів успіху, носія методу інструмента, керівника робочої групи і контролюючої інстанції, задач персоналу і всього іншого, чим зазвичай характеризується методичний інструмент керування / котроллінга.

Поштовхом до виникнення нового способу керування підприємством була конкуренція, а саме: "ринок продавців", на якому існували підприємства, перетворився в "ринок покупців", і підприємства змушені вишукувати конкурентні переваги скрізь, де тільки можливо. Говорячи про функції вигідності стосовно до конкурентної переваги, користуються чисельними значеннями, а не красивими маркетинговими слоганами про абстрактні категорії. Саме тому Beyond Budgeting є не чимось іншим, як інструментом економіки підприємства (або "управлінського контролінгу" у європейських термінах).

Відповідно до різних світових досліджень, сучасне планування на підприємствах викликає колосальні витрати. В Інтернеті можна знайти різні цифри. В одній з доповідей на конференції по контролінгу відзначалося, що в Німеччині 59 % робочого часу фахівців в області контролінгу так чи інакше зв'язано саме з бюджетуванням (без обліку стратегічного планування). Horvath & Partner: щонайменше, 50 % виробничого потенціалу фахівців затрачається на планування і бюджетування. Дослідження KPMG: процес складання бюджету займає 20-30 % часу менеджерів і фахівців з контролінгу. Дослідження центра Hackett Benchmarking: підприємства США в середньому витрачають не менш 25 тис. людино-днів на планування і вимір ефективності для одержання $ 1 млрд. виторгу.

Незважаючи на величину, ці витрати виправдані. Адже через саме масові банкрутства в 50—60-ті роки минулого століття на базі американського управлінського обліку виник класичний німецький управлінський контролінг. Тоді задачі економістів по забезпеченню менеджерів потрібною інформацією в потрібний час розширилися до "оптимальної організації бюджетування в сполученні із системами стимулювання і розвитку персоналу". Акценти в роботі були перенесені на "процеси формування управлінських намірів, їхньої реалізації і контролю: "сукупність правил планування, керування і контролю, а також орієнтація на результат (або "керування прибутком")". Примара банкрутства — ґрунтовний аргумент на користь доцільності трудомістких і капіталомістких процесів планування. Однак підприємства організовують не для