Бюджетування є найбільш тривалим і трудомістким процесом в оперативному плануванні, що триває останні 7 місяців кожного календарного року (за різними джерелами повинне тривати від 4 до 7 місяців, щоб бути результативним процесом). До того ж, на відміну від стратегічного планування, оперативне — це масова колективна робота великої кількості менеджерів, фінансистів, контролерів з кількаразовими узгодженням і переробкою оперативних планів різних підрозділів. Робочий час цих фахівців практично цілком присвячено процесам планування (зрозуміло, якщо планування підприємства засноване на сучасних принципах успішного менеджменту).

Єдиним джерелом переваг, недоступним всім іншим конкурентам підприємства, є здатність персоналу до оригінального мислення. Багато топ-менеджерів успішних корпорацій говорять, що найбільш значним обмеженням у бізнесі є обмеження в кваліфікованому персоналі, здатному сприймати управлінську культуру конкретного підприємства. Підприємства знайшли спосіб, як позбутися від старих правил за назвою "бюджетування", визволивши робочий час висококваліфікованих фахівців.

Переваги "керування без бюджету"

Для розкриття цього питання скористаємося поглядами Д. Хана. "Короткострокове оперативне планування витрат підрозділів і підприємства в цілому, або планування витрат, виторгу, основних і оборотних коштів, називається плануванням бюджету. Мова йде про плани витрат усіх підрозділів, розбитих на плани за місцями виникнення витрат". Незважаючи на колосальні витрати робочого часу персоналу, розробка бюджетів не є основною частиною планування взагалі або оперативного планування зокрема. "Бюджетування" — це складова частина (друга похідна) так званого "функціонального планування і контролю", що у свою чергу є другою похідною частиною "оперативного планування", а воно у свою чергу є похідним від стратегічного планування. В усій не простій ієрархії планів і системі взаємозв'язків між різними процесами і процедурами планування місце бюджетування Д. Хан визначає так: "У планових функціональних розрахунках за допомогою показників витрат і доходів (системи бюджетів) на базі генеральних цільових планів, стратегічних і продуктових програм для підрозділів підприємства визначають найважливіші цілі і вартісні результати альтернативних заходів щодо їх досягнення". Тобто усунення "бюджетування", насправді це не усунення керування, і навіть не усунення планування як однієї з основних функцій керування.

Функціональний менеджер:

1) погоджує отримані вимоги за цілями зі своїми можливостями, на підставі чого розробляє план заходів щодо досягнення цілей на своїй ділянці відповідальності;

2) переводить план заходів у вартісне вираження — розробляє бюджет витрат (а для збутових підрозділів і бюджет доходів).

3) координує розроблений бюджет і план заходів за допомогою фахівця з управлінського контролінгу з аналогічними бюджетами інших функціональних підрозділів з урахуванням їх можливостей і загальних наслідків.

При "керуванні без бюджету" функціональний менеджер і контролер звільняються від витрат часу на трудомістку координацію. Фінансовий директор керує всім процесом оперативного планування й особливо складання бюджетів. Адже саме йому доведеться вишукувати можливості для фінансування (у тому числі притягнутого) усієї виробничої, закупівельної і збутової діяльності.

"Безбюджетне керування" звільняє;

1) фінансового директора (і персонал його служби) від рутинної переробки бюджетів витрат по місцях їхнього виникнення як складової частини бюджету підприємства в цілому,

2) відкриває більше часу на пошук більш дешевого притягнутого фінансування для оперативних нестатків підприємства.

3) звільняє контролерів (або економістів-плановиків) від необхідності переконувати функціональних менеджерів у який раз переробити свій бюджет для можливості роботи підприємства в цілому і від механічного оформлення зведених бюджетів. Замість цього контролери можуть використовувати час, що вивільнився, і свої знання в методиці перебування управлінських рішень потрібної результативності для спільної роботи з функціональними менеджерами.

Інші управлінські задачі в області планування і контролю, організації процесів і структури підприємства, використання і мотивації персоналу — ніхто і не скорочував. Однак для можливості рішення цих задач управлінська культура мала потребу в деякому коректуванні. Внаслідок такого коректування відпала необхідність в інших управлінських інструментах. Наприклад, немає необхідності використовувати систему збалансованих показників або методи калькулювання собівартості продукції. Ні, зазвичай ж, ніхто не забороняє користуватися морально застарілими управлінськими інструментами, якщо є час, гроші і бажання все це витратити безглуздо. На "ринку покупця" компанії, орієнтовані на покупця, управлінські рішення приймають на основі прибутку від конкретного покупця (доход від покупця мінус постійні витрати, викликані відносинами з цим покупцем, мінус сума перемінних витрат, викликаних виникненням одиниці продукції, проданої цьому покупцеві).

Три основних фактори-джерела конкурентної переваги при "безбюджетному керуванні":

1) скорочення витрат грошей і часу кваліфікованого персоналу на процеси планування в оперативному контурі керування;

2) аргумент, що с основним для обґрунтування доцільності реінжинирінга процесу планування — бюджети все одно неможливо виконати (вони "лопаються" через 1-2 місяці після шестимісячної розробки самих бюджетів) — обставини на "ринку покупця" непередбачені і швидко міняються; компанія повинна виявляти гнучкість, якій часто заважають саме "кайдани" бюджету. Це нематеріальний фактор, що відкриває перспективи ініціативам персоналу по швидкому реагуванню на несподівані і не передбачені в бюджеті ринкові сприятливі можливості і погрози;

3) несподіваний, але найбільш значимий — автоматичне використання ефекту синергії (це коли 2 + 2 = 5, стосовно до прибутку підприємства: прибуток системи бізнес-одиниць підприємства більше, ніж проста сума прибутків усіх цих бізнес-одиниць, окремо взятих).