ІНСТИТУТ РЕГІОНАЛЬНИХ ДОСЛІДЖЕНЬ

КОРОЛЬ Володимир Степанович

УДК 338.24:338.124.4(477.84)

Антикризовий менеджмент

в умовах ринкової трансформації економіки

Спеціальність: 08.06.02 – Підприємництво,

менеджмент та маркетинг

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня

кандидата економічних наук

Львів – 2001

Дисертацією є рукопис

Дисертація виконана в Тернопільській академії народного господарства

Науковий керівник: доктор економічних наук, професор

НАСІННИК Збігнєв Олександрович

Тернопільська академія народного господарства

завідувач кафедри

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор

БОЙКО Микола Миколаєвич

Ужгородський національний університет

професор кафедри;

кандидат економічних наук,

старший науковий співробітник

ГОРИН Михайло Петрович

Інститут регіональних досліджень

НАН України,

старший науковий співробітник відділу.

Провідна установа: Львівський національний

університет ім. Івана Франка,

кафедра менеджменту, м. Львів

Захист дисертації відбудеться 2 липня 2001 р. о.11 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради Д 35.154.01 по захисту дисертації на здобуття наукового ступеня доктора наук в Інституті регіональних досліджень НАН України за адресою: 79026, м. Львів, вул. Козельницька, 4.

З дисертацією можна ознайомитись у бібліотеці Інституту регіональних досліджень НАН України за адресою: 79026, м. Львів, вул. Козельницька, 4.

Автореферат розісланий 25 травня 2001 р.

Вчений секретар

спеціалізованої вченої ради,

кандидат економічних наук Жовтанецький В.І.

Загальна характеристика роботи

Актуальність теми. В умовах перехідної економіки зростає роль менеджменту, зокрема, його складових - кризового менеджменту та менеджменту персоналу, який передбачає оптимальне поєднання методів авторитаризму та колективізму. Також актуальним є дослідження проблем формування стратегії менеджменту в умовах кризи та удосконалення механізмів управління персоналом господарських структур. Указані складові менеджменту потребують подальшої розробки на основі аналізу концепцій класичного менеджменту в розрізі й під еволюційним впливом внутрішньовиробничих факторів. Цим концепціям насамперед повинні бути притаманні рекомендації для вироблення стратегії з метою формування оптимальних взаємовідносин із персоналом кризових підприємств.

Зарубіжний досвід показує, що розробці стратегії управління підприємством у кризових умовах приділяється значна увага, про що свідчать ґрунтовні розробки теоретичних положень кризового менеджменту. Зокрема, найбільш повно ці проблеми висвітлені у роботах І.Ансоффа, Р.Блейка, Ж.Вруума, Дж.К.Грейсона, Н.Дайхайма, А.Джаго, Є.Зайделя, Ж.Моутона, Д.Мак-Грегора, В.Крібеля, Т.Петерса, Д.Фреля, П.Хенсея, П.Дойля та ін.

Науково-методологічні аспекти розробки стратегії розвитку вітчизняних підприємств в умовах перехідної економіки висвітлені в роботах П.Бєлєнького, Д.Богині, Є.Бойка, В.Войцеховського, М.Герасимчука, М.Долішнього, М.Іванова, М.Козоріз, О.Кузьміна, А.Мокія, О.Оксанича, М.Прокопенка, М.Чумаченка, І.Школи, Н.Лук’янченка, Л. Лігоненко та інших. Разом з тим, ряд прикладних та методичних положень розробки та реалізації стратегії розвитку підприємств у сучасних умовах вимагають подальшого дослідження. Потребують вирішення питання трансформації зарубіжного досвіду у вітчизняну практику. Йдеться, перш за все, про його оптимальне поєднання зі специфікою сучасної соціально-економічної ситуації в Україні.

Управління виробничим персоналом при оптимізації витратного фактора та необхідності зниження витрат виробництва набуває першочергового значення. Для економіки України даний підхід стає особливо важливим в силу того, що виробничий потенціал потребує широкомасштабної й принципової реструктуризації, яка буде супроводжуватися новими пропорціями в структурі виробничих ресурсів. Тому необхідно розробити процедури прийняття раціональних управлінських рішень, ґрунтуючись на теорії кризового менеджменту.

Проблема дослідження критеріїв вибору адекватної реальним умовам стратегії управління підприємством в умовах кризи при домінанті фактора трудових ресурсів має практичне значення для українських менеджерів.

Нерозробленість цих та інших аспектів даної проблеми економічною наукою і господарською практикою обумовили вибір теми дисертаційного дослідження, дозволили сформувати його мету й структуру.

Мета і задачі дослідження. Метою дослідження є обґрунтування науково-прикладних рекомендацій з формування антикризової стратегії менеджменту, оптимальної моделі управління та ефективної діяльності підприємства в умовах перехідної економіки на основі комплексного аналізу його стану та тенденцій розвитку.

Досягнення поставленої мети обумовило необхідність вирішення наступних завдань:

-узагальнення методологічних засад антикризового управління і стратегії підприємства в умовах перехідної економіки;

-порівняльний аналіз моделей менеджменту та оцінка можливостей їх адаптації до сучасного стану суб’єктів господарювання;

-оцінка ролі та впливу ендогенних і екзогенних факторів у моделях кризового менеджменту;

- діагностика стану підприємства на основі комплексного аналізу результатів господарської діяльності та моніторингу фінансового стану;

-розробка рекомендацій по вдосконаленню процесу розробки стратегії управління в кризових умовах і реалізації антикризової стратегії підприємства на основі маркетингового підходу;

-формування інформаційного забезпечення кризового менеджменту і формалізація економічного стану підприємства;

-розробка методичних підходів до використання економіко-математичних моделей у прийнятті управлінських рішень.

Предметом дослідження є процеси обґрунтування і розробки антикризової стратегії підприємства на основі аналізу фінансово-господарської діяльності та маркетингового підходу, інформаційного забезпечення та економіко-математичного моделювання.

Об’єктом дослідження є спільне україно-бельгійське підприємство “Ватра-Шредер”.

Методологічну основу дисертаційної роботи становлять загальнонаукові методи дослідження соціально-економічних процесів, напрацьовані наукові положення зарубіжної та вітчизняної економічної думки з питань розробки стратегії менеджменту в кризових умовах.

Наукова новизна дисертаційної роботи полягає у розробці та обґрунтуванні теоретичних положень, методичних підходів і прикладних рекомендацій щодо формування антикризової стратегії менеджменту в умовах перехідної економіки, механізмів її реалізації на основі маркетингового підходу.

Найбільш важливими науковими результатами дисертаційного дослідження є:

- обґрунтовано наукові підходи до формування антикризової стратегії підприємства в умовах перехідної економіки, суть яких полягає у використанні адекватних стану підприємства моделі поведінки та алгоритму дій, що забезпечують вихід із кризового стану;

-проведено оцінку можливостей адаптації класичних моделей менеджменту в умовах перехідної економіки, їх порівняльний аналіз із точки зору ефективного використання в антикризовому менеджменті;

- аргументований пріоритет раціонального використання виробничих ресурсів при формуванні стратегії підприємства;

-визначений новий підхід до розробки концепції керівництва підприємством при виході з кризи, базою якого є гнучке поєднання авторитаризму і демократичних елементів у процесі управління персоналом, вибір критеріїв мотивації трудової діяльності нової орієнтації, виходячи зі стратегічних пріоритетів подолання кризової ситуації;

- обґрунтовано систему показників, важливіші з яких, утворюють інформаційну базу моніторингу фінансового стану підприємства;

- розроблена інформаційна модель організаційної політики підприємства по виходу з кризи з використанням нормативної та реальної матриць домінування;

- обґрунтовано методичні підходи до оптимізації антикризової стратегії з врахуванням рекомендацій стратегічного менеджменту.

Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами.

Дисертаційна робота виконана у відповідності з планом науково – дослідних робіт Тернопільської академії народного господарства по темі: “Дослідження та розробка моделі управління бізнес-процесом в Україні ” ( державний реєстраційний номер 0100U000 273, шифр М – 04 – 2000 “Б” ).

Значення одержаних результатів. Теоретична цінність роботи полягає в поглибленні знань із проблем формування антикризової стратегії підприємства в умовах перехідної економіки в Україні на основі критичного аналізу класичних теорій менеджменту, діагностики стану підприємства, маркетингового підходу та економіко-математичного моделювання.

Практичне значення одержаних результатів дослідження полягає у розробці рекомендацій по виробленню стратегії підприємства в умовах кризи, обґрунтуванні підходів до оцінки стану підприємства, формування інформаційної системи кризового менеджменту та застосування економіко-математичних моделей. Окремі рекомендації знайшли практичне застосування у господарській діяльності СП “ Ватра – Шредер ” (м. Тернопіль).

Особистий внесок здобувача. Дисертаційне дослідження є самостійно виконаною, завершеною науковою працею, в якій викладено авторський підхід до змісту та обґрунтування антикризової стратегії підприємства. З наукових праць, опублікованих у співавторстві, в роботі використані лише ті ідеї, положення і розрахунки, котрі є результатом особистої роботи і становлять індивідуальний внесок автора.

Апробація результатів дисертації.

Основні положення і результати досліджень доповідались на науково-практичних конференціях і семінарах, зокрема, на VІ Міжнародній науково-практичній конференції “Теорія управління організацією: стан та перспективи” (Трускавець, 2000 р.); Науково – практичній конференції “Облік, аналіз та контроль у системі менеджменту ” (Тернопіль, 2000 р.).

Публікації. Результати досліджень опубліковані у 10 наукових працях загальним обсягом 3,61 д.а., в тому числі автору належить 3,29 д.а..

Структура та обсяг дисертаційної роботи. Дисертація складається із вступу, трьох розділів, висновків, містить 17 таблиць та 13 рисунків, 11 додатків. Список використаних джерел нараховує позицій. Загальний обсяг роботи складає 157 сторінок комп’ютерного тексту.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ РОБОТИ

В першому розділі дисертації “Методологічні основи концепції менеджменту в умовах кризи” розкриті економічна суть та роль антикризового управління в умовах перехідної економіки, методологічні та методичні питання формування стратегії підприємства, проведено порівняльну оцінку моделей менеджменту, досліджені ендогенні та екзогенні фактори у моделі кризового менеджменту.

Антикризова стратегія – це довгостроковий курс розвитку підприємства, перелік способів досягнення визначеної мети, який формується на основі власних інтересів і в межах власної політики. Для її розробки кожне підприємство повинне чітко визначити місію, конкурентні переваги, особливості організації виробництва, ринки збуту, асортимент продукції (послуг), обсяг ресурсів, виробничу структуру та програму, організаційну культуру.

Зміст антикризової стратегії зумовлюється рядом факторів, а саме:

-

-

-

-

-

-

-

Великі підприємства мають, як правило, три рівні стратегічних рішень:

-

-

-

Антикризовий менеджмент включає етапи стратегічного аналізу, формування альтернативних напрямків розвитку, їх оцінки і вибору оптимального варіанта, а також процес реалізації стратегії. На першому етапі визначаються та оцінюються найважливіші чинники як на макро- , так і на мікрорівні, що забезпечує правильність вибору мети, розуміння конкретного оточення і реальну оцінку власних ресурсів та можливостей. На другому етапі визначаються альтернативні шляхи виходу із кризи, їх, оцінка та вибір найкращої альтернативи для реалізації. На третьому етапі через розробку програм, планів, бюджетів і процедур обраний варіант втілюється у життя.

У західній літературі з менеджменту основна увага приділяється рішенням по виходу із кризи і практично відсутні рекомендації щодо алгоритму поведінки у кризовому стані. Узагальнення літературних джерел та практичного досвіду дозволяє виділити три алгоритми (моделі) антикризової поведінки: стратегія активного, реактивного та планового управління.

Аналіз дворозмірної моделі керівництва Блейка/ Моутона у формі сітки керівних стилів свідчить про те, що в умовах кризової ситуації авторитарний метод керівництва доцільно застосовувати лише протягом обмеженого періоду часу. Для більш тривалого терміну рекомендується використовувати стиль керівництва, орієнтований на врахування думки колективу, що зумовлює ефективніший кінцевий результат.

Дослідження багатомірної моделі Харсея/Бланчарда дозволяє зробити висновок про те, що вона доцільна при комбінуванні двох стилів управління – адміністративного керування та “роз’яснення”. Комбінований стиль керівництва кризовим підприємством є оптимальним в умовах обмеження часу, що відведений на прийняття управлінського рішення. В сучасних умовах для українських підприємств найефективнішим є стиль керівництва з орієнтацією на завдання і суворим контролем за їх виконанням.

Ситуаційна модель Врума/Джаго для прийняття рішень у кризових умовах дозволяє менеджерам здійснювати пошук оптимальної стратегії до моменту затвердження завершального рішення, включаючи групові дискусії як проміжні ланки. Ця модель передбачає використання автократичного стилю керівництва у кризовій ситуації, забезпечує більш швидке і чітке прийняття рішень.

Кризовий менеджер повинен мати високу кваліфікацію, технічну і ринкову компетенцію, а також інтелект, який необхідний для встановлення відповідних адекватних в соціальному відношенні контактів із підлеглими та їх мотивації для досягнення необхідної продуктивності праці.

Практичне застосування може мати класифікація менеджерів, запропонована Маккобі, яка включає чотири типи: “спеціаліст”, “боєць у джунглях”, “людина фірми”, “гравець”. На нашу думку, для керівників кризових підприємств характерний комбінований варіант із чотирьох типів. Дуже часто кризові підприємства в зарубіжних країнах запрошують на роботу менеджера, який повинен виконати одне завдання – вивести його з кризового стану. У такого фахівця є особливість – відсутність сталих зв’язків із підприємством. Він повинен володіти такою необхідною рисою як кризова резистентність.

Для підбору кризових менеджерів застосовують тестування з метою оцінки їх, якостей. Комплексна методика дає можливість перевірити їх здатність до виконання керівних функцій, ініціативність і творчий підхід, можливість планування і контролю, гнучкість у стресових ситуаціях, соціальну компетентність тощо. Разом із тим, емпіричні результати такої оцінки не дозволяють здійснювати достовірне прогнозування успіху при використанні керівних функцій безпосередньо на кризовому підприємстві.

Актуальним є питання про авторитет керівника та його відношення до підлеглих із використанням влади. На наш погляд, не існує безвладних концепцій управління. Навіть при демократичному стилі керівництва чільне місце має влада керівника, хоча проявляється вона у найслабкіших формах. Найвідоміша у світі класифікація влади дається Френчем і Равеном: влада, що реалізується системою штрафів; влада що здійснюється шляхом винагород; легітимна влада; зразкова влада; експертна влада; інформаційна влада.

Між основним напрямком діяльності підприємства, практикою управління, організацією і встановленими вимогами до співробітників повинна бути певна єдність. Стандартом для західних підприємств і фірм є визнання напрямку в роботі з урахуванням думки членів трудового колективу. Крім цього важливе значення мають питання структури функціонального менеджменту.

Важливу роль в усіх концепціях кризового менеджменту відіграє фінансовий стан підприємства. Ринкова економічна система, що функціонує в умовах вільної конкуренції, характеризується прагненням прибутку, який є джерелом існування і розвитку підприємства. При незначній прибутковості у підприємства виникає потреба у банківських кредитах. Кожне підприємство, що потребує позик, повинне подати до банку переконливу аргументацію своєї потреби у коштах і викликати зі сторони банку довіру до себе.

Робота з громадськістю є важливим завданням менеджменту, яку потрібно виконувати на всіх ієрархічних рівнях управління. Концепція систематичної роботи з громадськістю складається із широкого розповсюдження генеральних цілей, стратегій, програм і дій підприємства. Особливої ваги набуває розширення зв’язків із громадськістю у кризовій ситуації.

У другому розділі “Аналіз менеджменту та економічні наслідки діяльності підприємства” розглядаються питання діагностики кризового стану, оцінки ефективності менеджменту та моніторингу фінансового стану підприємства.

Розробка стратегії управління підприємством у кризових умовах вимагає чіткого визначення поняття “криза” або “кризова ситуація”. Про кризову ситуацію можна говорити у тому випадку, коли втрачається стабільність діяльності підприємства до повної його зупинки. Кризові явища на рівні підприємства характеризуються різким загостренням протиріч як на мікро-, так і на макрорівні. Кризова ситуація формується поступово і має свої причини та механізми розвитку. Кризу діяльності підприємства необхідно розглядати і як кризу менеджменту, оскільки нагромаджені помилкові рішення призводять, як правило, до краху. Кризи можна класифікувати як системні, що охоплюють всі життєво важливі підрозділи підприємства, і локальні (криза збуту, криза діяльності, фінансова криза тощо)

Автор пропонує кризові ситуації класифікувати за наступними ознаками:

-

-

-

-

-

Вважаємо, що до кризової ситуації відносяться всі процеси, котрі менеджмент визначає як загрозливі для існування підприємства.

Для оцінки стану підприємства, діяльності його підрозділів та ефективності управління використовуються різноманітні критерії та показники, а саме: рівень прибутковості, приріст власного капіталу чи капіталу акціонерів, збільшення ринкової частки, рівень рентабельності, збільшення обсягів продажу або активів тощо. Ефективність менеджменту характеризується, в першу чергу, успіхом та результативністю обраної стратегії, критеріями якої є: відповідність зовнішньому середовищу; адекватність реакції на зміни запитів споживачів; зростання продуктивності та ефективності господарської діяльності; швидкість та рішучість дій; оптимальність організаційної структури.

Діагностика стану підприємства базується на результатах комплексного аналізу його фінансово-господарської діяльності, який можна поділити на зовнішній і внутрішній. Зовнішній аналіз зумовлюється потребами користувачів за межами підприємства, а внутрішній дозволяє більш глибоко досліджувати ефективність використання виробничих ресурсів, взаємозв’язок результатів фінансово-господарської діяльності з окремими факторами, оцінити наслідки управлінських рішень та ефективність менеджменту.

Аналітична робота у кризових умовах має свої особливості, зумовлені необхідністю оперативної оцінки наслідків швидкого реагування підприємства на управлінські дії. Аналіз поточного стану підприємства дає можливість оцінити наслідки стратегічних рішень, прийнятих у минулому, а також менеджменту в цілому.

Автором пропонується методика діагностики стану підприємства, яка базується на наступних групах показників:

а) показники основної діяльності;

б) показники продуктивності використання виробничих ресурсів;

в) показники фінансового стану підприємства;

г) показники ринкової активності;

д) показники, що характеризують фактори зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.

Апробація методики на даних спільного україно-бельгійського підприємства “Ватра-Шредер” підтвердила її дієздатність та ефективність. Так, показники основної діяльності характеризують обсяги виробництва і продажу окремих видів продукції у натуральному і вартісному виразі та дають можливість оцінити структурні зрушення в асортименті продукції та попиті на неї. Система показників продуктивності використання виробничих ресурсів включає показники віддачі: основного капіталу, матеріальних витрат, робочої сили, витрат на робочу силу, виробничих запасів, а також додану вартість на одного працюючого. Узагальнюючими показниками виступають відношення виручки від реалізації продукції до витрат на її виробництво та обернена величина - витрати на грн.. реалізованої продукції.

Показники ринкової активності характеризують вартість і доходність акцій підприємства (прибуток на одну акцію, співвідношення ціни акції та прибутку, норма дивідента на одну акцію, доходність акції з врахуванням її курсової вартості та ін.).

Фінансовий стан – комплексне поняття, яке характеризується системою показників, що відбивають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Він узагальнює всі напрямки діяльності підприємства і визначає його стабільність, ринкову активність, конкурентноздатність, ефективність і т. п.

Показники фінансового стану є базою для формування ефективної фінансової стратегії в умовах кризи, яка передбачає економію всіх видів ресурсів та скорочення витрат, мобілізацію капіталу для підтримки виробничих, науково-дослідних, маркетингових та інших стратегій, на максимальне зростання ефективності господарської діяльності. Запропонованою у дисертаційній роботі методикою передбачено, що систему показників фінансового стану можна розбити на підсистеми: фінансові результати господарської діяльності, майновий стан, ліквідність, фінансова стійкість (платоспроможність), ділова активність, рентабельність.

До показників фінансових результатів господарської діяльності автор відносить виручку від реалізації продукції, валовий, балансовий та чистий прибуток. Майновий стан підприємства характеризується сумою господарських засобів, що знаходяться у його розпорядженні, часткою активної частини основних засобів, коефіцієнтами їх, зносу та вибуття, структурою активу і пасиву балансу.

Фінансова стійкість є необхідною умовою ефективної діяльності підприємства і полягає у можливості своєчасно і повністю розраховуватися по своїх зобов’язаннях. Під ліквідністю, як правило, розуміють здатність без затримки розраховуватись по короткострокових зобов’язаннях.

Для оцінки ліквідності автор пропонує використовувати сім показників (абсолютних та відносних), а для аналізу фінансової стійкості або платоспроможності – чотири основних і сім додаткових. Аналіз ділової активності можна здійснити як на якісному рівні, так і на основі кількісних параметрів (фондовіддача, показники швидкості обігу оборотних засобів, коефіцієнт погашення дебіторської заборгованості та ін.).

Важливим напрямком діагностики фінансового стану є аналіз рентабельності. У дисертаційній роботі до основних показників рівня рентабельності віднесено: рентабельність продукції, рентабельність основної діяльності, рентабельність основного капіталу, рентабельність власного капіталу. Для поглибленого аналізу доцільно додатково розрахувати ще шість показників (рентабельність за чистим прибутком, рентабельність всіх активів та ін.).

Автор вважає, що роль критичних (нормативних) параметрів фінансового стану виконують (табл. 1) наступні коефіцієнти:

- коефіцієнт забезпеченості власними засобами (Кзвз ):

Кзвз =

- коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл ):

Кпл =

- коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності (Квп):

Квп = ,

де Воз – власні оборотні засоби;

ОЗ – оборотні засоби;

КЗ – короткострокові зобов’язання;

– коефіцієнт поточної ліквідності за минулий період.

Таблиця 1

Критичні показники фінансового стану СП “Ватра-Шредер”

№ | Показник | 1998 | 1999 | 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7. | Власні оборотні засоби , тис. грн.

Залучені оборотні засоби, тис. грн.

Оборотні засоби, тис. грн.

Середня кредиторська заборгованість, тис. грн.

Коефіцієнт забезпеченості власними засобами (Кзвз )

Коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)

Коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності (Квп) | 1036,6

171,0

1207,6

488,5

0,858

2,47

- | 1656,2

127,5

1783,7

564,4

0,929

3,16

1,925 | Отже, значення та динаміка критичних показників свідчать, що СП “Ватра-Шредер” має стійкий фінансовий стан, а обрана фінансова стратегія є ефективною.

У третьому розділі “Розробка ефективної стратегії діяльності підприємства в умовах кризи” обґрунтовуються напрямки вдосконалення формування стратегії управління, її інформаційного забезпечення, застосування економіко-математичних методів і моделей, а також маркетингового підходу.

Процес прийняття управлінських рішень складається з наступних етапів:

-

-

-

-

-

Перед менеджерами постають два важливих питання - про стиль керівництва та організацію управління на кризовому підприємстві.

Обґрунтованість антикризової стратегії залежить від інформації, на якій вона базується. Інформаційне забезпечення кризового менеджменту складається з двох елементів - інформації про внутрішнє середовище (мікрорівень) та інформації про зовнішнє середовище (макрорівень). Метою створення інформаційної підсистеми на мікрорівні є одержання об'єктивної, змістовної, достатньої та своєчасної інформації для формального опису стану підприємства, виявлення особливостей, тенденцій і напрямків його розвитку. Інформаційна підсистема на макрорівні має за мету одержання відомостей про фактори зовнішнього середовища, які досить умовно можна поділити на економічні, політико-правові, соціальні, культурні, науково-технічні та технологічні. Вона повинна відображати як еволюційні, так і радикальні зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Інформаційна підсистема на мікрорівні включає два блоки: перший блок – це система показників результативності функціонування підприємства, тобто вихідні параметри, які зумовлюються впливом зовнішнього середовища, керуючого впливу підсистеми управління підприємством, внутрішніх параметрів, а також факторів невизначеності (нові технологічні рішення, невиконання договірних зобов’язань партнерами тощо); другий блок – система показників внутрішнього стану підприємства, яка характеризує його здатність до подальшого функціонування та розвитку.

Інформаційне забезпечення кризового менеджменту повинне включати інформаційну модель організаційної політики підприємства по виходу з кризи, яка являє собою сукупність методів і процедур відображення, оцінки й аналізу господарських ситуацій, що відповідають поставленій меті. Сформульована мета визначає кількісні параметри господарської діяльності підприємства у вигляді абсолютних рівнів або темпів динаміки.

Побудова інформаційної моделі включає наступні етапи:

-вибір показників, суттєвих із точки зору кризового менеджменту;

-формулювання цільової установки чи вимог;

-побудова власне інформаційної моделі організаційної політики по виходу з кризи ;

-контроль за реалізацією цільової установки.

На першому етапі автором розроблена рангована система з 15-ти показників. На другому та третьому етапах застосована теорія графів та матриця домінування, яка відображає нормативне ієрархічне співвідношення динаміки показників, що включені у модель, на четвертому етапі реальна (фактична) матриця домінування зіставляється з нормативною та робиться висновок про досягнення або недосягнення цільової установки організаційної політики підприємства по виходу з кризи.

Формалізацію положення підприємства на ринку у дисертації пропонується здійснювати на основі апарату приростно-часткових матриць з використанням, поряд із відомими, обмежень, пов'язаних із реалізацією стратегічних цілей по виходу з кризи, що випливають із рекомендацій методології стратегічного менеджменту.

У якості базової моделі використовується лінійна модель оптимізації, що полягає у максимізації матеріальної функції визначеної кількості довільних невід'ємних матеріальних змінних, підпорядкованих певній кількості обмежень. В якості цільової функції розглядається показник прибутку із врахуванням показника ринкової частки.

Для обґрунтування антикризової стратегії підприємства автор пропонує застосувати лінійну модель, яка включає дві множини – обсяги продажу та обсяги виробництва за видами продукції у натуральному виразі. В якості цільової функції розглядається валовий прибуток від реалізації продукції (R), який визначається за формулою:

,

де S, V – відповідно виручка (валовий доход) від реалізації продукції та витрати на її виробництво;

yi, хі - обсяг продажу та виробництва і-го виду продукції;

pi, vi -ціна та собівартість одиниці продукції і-го виду.

Обмеження по моделі включають обмеження по використанню персоналу, обмеження по часу роботи устаткування, обмеження на припустимі значення факторних змінних.

У матричному вигляді цільову функцію можна записати:

(P+CP)*Y-(S*X+AD) max

Y<=D(CP,AD),

де Y, X - відповідно вектори обсягів продажу і виробництва продукції;

P, S – вектори цін та собівартості;

CP, AD – вектори зміни цін та витрат на просування товару;

D – вектор змін у структурі попиту.

Антикризова стратегія визначає напрямки, масштаби, моделі та алгоритми дій підприємства, які забезпечують вихід із кризової ситуації та відновлення його стабільного та ефективного функціонування. Автором пропонується здійснювати розробку антикризової стратегії у п’ять етапів (Рис. 1).

Рис. 1. Процес розробки антикризової стратегії підприємства

Автор вважає, що основою антикризової стратегії підприємства повинна стати товарна стратегія, яка базується, з одного боку, на споживчих вимогах визначених груп, а з іншого боку - можливостях забезпечення ефективного використання всіх видів ресурсів з метою виробництва товарів з високим рівнем конкурентоспроможності. У свою чергу, базисом товарної стратегії повинна бути асортиментна концепція.

Розробляючи асортиментну концепцію, підприємству слід виходити насамперед з переваг збуту, ефективність якого може забезпечуватись пристосуванням асортименту до структури попиту. В міру зміни попиту підприємство повинно постійно перевіряти відповідність асортименту за допомогою диференційованої статистики збуту і при необхідності оперативно вносити корективи. При цьому істотну роль відіграє також готовність запропонувати потрібну кількість товару високої якості в потрібні терміни й у потрібному місці.

Для забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємство повинно оцінювати її рівень. Автор вважає, що конкурентоспроможність товару варто визначати як з погляду споживача, так і виробника. При цьому для споживача ефект використання споживчих властивостей товару повинен перевищувати витрати на його придбання та експлуатацію, а для виробника виручка повинна перекривати витрати, пов’язані з його виробництвом і реалізацією.

Важливим моментом оцінки конкурентноздатності є визначення необхідних і достатніх груп параметрів, а також одиничних показників у рамках кожної групи. Таким чином, під рівнем конкурентноздатності товару варто розуміти відносний показник, що характеризує відмінність від конкуруючого товару як за ступенем відповідності конкретній суспільній потребі, так і за витратами на її задоволення.

Автор вважає, що товарна стратегія повинна мати два взаємопов’язаних аспекти: виробничий, який передбачає виробництво найкращих товарів з найменшими витратами, і комерційний, тобто продаж товару найвигіднішим чином, з мінімальними торговими витратами і покращенням іміджу підприємства через товар. Особливу роль у кризовій ситуації повинен відігравати аналіз перспективності товарного асортименту підприємства як з точки зору вимог ринку, так і можливостей товаровиробника.

Процес формування асортиментної концепції як основи антикризової стратегії підприємства повинен містити наступні етапи:

- визначення поточних і перспективних потреб споживачів, аналіз особливостей споживчої поведінки на конкретних ринках, оцінка існуючих аналогів товарів підприємств-конкурентів;

- рішення питань диверсифікації за рахунок напрямків виробництва, що виходять за межі існуючої технології;

- оцінка і перегляд всього асортименту;

- визначення можливостей виробництва нових або удосконалених товарів;

- розгляд пропозицій про створення нових товарів або удосконалення тих, що випускаються.

У формуванні антикризової стратегії на основі маркетингового підходу провідна роль належить керівникам і спеціалістам служби маркетингу підприємства, оскільки вони обґрунтовують рішення про вкладання коштів у модифікацію товару замість збільшення витрат на рекламу, про введення до асортименту нових товарів тощо. Завдання служб маркетингу вітчизняних підприємств полягає також у тому, щоб наполегливо впроваджувати комерційні принципи і методи в інноваційну діяльність, сприяти поєднанню зусиль усіх підрозділів і служб у процесі створення нових товарів. З точки зору автора, інноваційну діяльність підприємства доцільно сконцентрувати в рамках окремого структурного підрозділу, наприклад, інноваційного центру, що підпорядковується маркетинг-директору або комерційному директору. Пропонована автором структура такого центру і схема його комунікації з іншими підрозділами представлена наступною схемою:

З метою більш точної оцінки доцільності антикризових дій автор вважає необхідним класифікувати фактори ризику з врахуванням специфіки економічного середовища, виділивши дві групи факторів — зовнішні та внутрішні ризики. ( див. табл. 2)

Таблиця 2

Класифікація факторів ризику

Зовнішній ризикВнутрішній ризик | Ризик скорочення попиту

Ризик надлишку пропозиції

Ризик росту інфляції

Банківський ризик

Ризик стабільного постачання

Ризик зміни податкової політики

Ризик підрядного партнерства | Ризик скорочення фінансування

Ризик недостатнього науково-технічного потенціалу

Ризик помилковості економічних прогнозів |

Стратегія управління на основі маркетингового підходу повинна включати план просування товару на ринку, який узгоджує його виробництво, збут і ціну, а також містить ціль, бюджет, форми та елементи просування. Структура системи товаропросування залежить від специфіки конкретного товару, його життєвого циклу, каналів товароруху і багатьох інших факторів, що визначають комунікаційний і комерційний ефект товаропросування.

ВИСНОВКИ

В результаті проведеного дослідження автором сформульовані основні характерні риси стратегії підприємства в умовах кризи, здійснено порівняльний аналіз моделей менеджменту та адаптація відомих класичних моделей до умов перехідної економіки, оцінена роль окремих ендогенних та екзогенних факторів у моделях кризового менеджменту, сформульовані критерії ефективності менеджменту, розроблені рекомендації з діагностики стану підприємства, формування інформаційного забезпечення кризового менеджменту, вдосконалення процесу розробки антикризової стратегії на основі маркетингового підходу, використання економіко-математичних моделей у процесі прийняття управлінських рішень. З результатів дослідження випливають наступні висновки:

1. Ефективна антикризова стратегія підприємства повинна базуватися на трьох складових: правильно визначені цілі, глибоке розуміння конкурентного оточення, реальна оцінка власних ресурсів і можливостей. Стратегія реалізується через розробку і втілення у життя програм, бюджетів і процедур, які передбачають наявність необхідних ресурсів, системи управління, організаційної структури та персоналу. Підприємство в залежності від конкретних умов господарювання може обрати одну з трьох моделей управління у кризовій ситуації – активне, реактивне або планове управління, а також реалізувати відповідний алгоритм дій по виходу з кризи.

2. Антикризове управління та реалізація стратегії підприємства у кризовій ситуації передбачає використання адекватної моделі менеджменту та відповідного стилю керівництва, оскільки успішне подолання кризи у значній мірі залежить від особистості керівника (кризового менеджера). На основі детального аналізу моделей Блейка/Моутона, Харсея/Бланчарда та Врума/Джаго автор доводить, що кризовий менеджер – це людина ідеального типу, що володіє не лише галузевим “ноу хау”, широкою технічною, торговою компетенцією, але також інтелектом для встановлення контактів з підлеглими, які будуть соціально адекватними та психологічно вірними. Це, у свою чергу, забезпечить мотивацію персоналу для досягнення максимальної продуктивності праці та реалізації антикризових заходів.

3. Стиль керівництва в кризових умовах визначається з врахуванням багатьох факторів, але перевага надається авторитарному стилю, який можна охарактеризувати наступним чином: найвищий ступінь орієнтації на кінцевий результат при мінімумі врахування людського фактора. В той же час досвід показує доцільність комбінування різних стилів управління, що передбачається як ситуаційною моделлю прийняття рішень Врума/Джаго, так і багатомірною моделлю Харсея/Бланчарда.

4. До ендогенних факторів у моделі кризового менеджменту слід відносити ті риси, які притаманні менеджерам з різними стилями керівництва. Вважаємо доцільним використовувати у практичній діяльності класифікацію типів менеджерів, запропоновану Маккобі: “спеціаліст”, “боєць у джунглях” , “людина фірми” та “гравець”. Але найбільш ефективно в кризових умовах діють ті керівники, які поєднують у собі риси усіх чотирьох типів з перевагою “гравця”. При підборі кандидатур на керівні посади у кризовій ситуації необхідно забезпечити об’єктивну оцінку претендентів з точки зору їх відповідності за характером та поведінкою, компетентністю, професіоналізмом, кризовою резистентністю та ін. До екзогенних факторів можна віднести організаційну структуру підприємства та структуру управління, його культуру, взаємовідносини із зовнішнім ринковим середовищем, з громадськістю та засобами масової інформації.

5. Антикризовий менеджмент потребує чіткого визначення понять “криза” або “кризова ситуація”. Кризова ситуація виникає тоді, коли втрачається стабільність діяльності підприємства, загострюються протиріччя як у межах підприємства, так і у його взаємодії з ринковим середовищем. Кризу діяльності можна розглядати і як кризу менеджменту. З нашої точки зору, кризовою є ситуація, яку менеджмент визнає загрозливою для існування підприємства, на яку вказала третя особа або яка вимагає негайного прийняття рішень. Критеріями ефективності менеджменту є його відповідність зовнішньому середовищу, адекватність реакції на ринкові зміни, зростання ефективності господарської діяльності, швидкість та рішучість дій, оптимальність організаційної структури.

6. Для діагностики поточного стану підприємства необхідно здійснювати оцінку результатів основної (виробничої) діяльності, продуктивності використання виробничих ресурсів, фінансового стану, ринкової активності, зовнішнього та внутрішнього середовища. Особлива увага повинна приділятися моніторингу фінансової діяльності, який охоплює фінансові результати господарської діяльності, майновий стан, ліквідність, фінансову стійкість та платоспроможність, ділову активність, рентабельність. За результатами моніторингу формується фінансова стратегія, яка передбачає мобілізацію всіх ресурсів для виходу з кризи.

7. Інформаційне забезпечення кризового менеджменту складається з двох підсистем, які формуються на мікро- та макрорівнях. Інформаційна підсистема на макрорівні охоплює наступні галузі: ринок та споживачі; галузь і конкуренція; технологія; постачання; демографічні та соціально-економічні зміни; зміни у політиці та законодавстві; охорона оточуючого середовища. Інформаційна підсистема на мікрорівні повинна характеризувати загальний стан підприємства у поєднанні вхідних, вихідних та внутрішніх параметрів, а також здатність підприємства до подальшого функціонування та розвитку, а саме його адаптивність, гнучкість і стійкість. Специфічною складовою інформаційного забезпечення є інформаційна модель організаційної політики підприємства по виходу з кризи. Для кількісної оцінки ступеня досягнення певної цілі пропонується алгоритм розробки та зіставлення нормативної і реальної (фактичної) матриць домінування.

8. Основою антикризової стратегії підприємства повинна бути товарна стратегія, яка базується як на споживчих вимогах, так і на можливості забезпечення ефективного використання всіх видів ресурсів з метою виробництва конкурентноспроможної продукції. У свою чергу, базисом товарної стратегії є асортиментна концепція, яка зумовлюється структурою попиту. Особливу роль в умовах кризи повинен відігравати аналіз перспективності товарного асортименту як з точки зору вимог ринку, так і можливостей товаровиробника, а також реалізація плану товаропросування на ринку.

9. З метою формалізації положення підприємства на ринку (або сегменті ринку) пропонується використати апарат приростно-часткових матриць із врахуванням рекомендацій методології стратегічного менеджменту, а саме показники ринкової частки, витрат на рекламу та динаміки цін. Для обґрунтування антикризової стратегії доцільно застосовувати методи економіко-математичного моделювання, зокрема, дворозмірну лінійну модель, яка включає дві множини – обсяги продажу та виробництва окремих видів продукції у натуральному виразі. В модель пропонується ввести обмеження за ресурсами, а також за рекомендаціями стратегічного менеджменту (за ринковою часткою, попитом, витратами на рекламу та цінами).

Список опублікованих праць за темою дисертації

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Король В.С. Антикризовий менеджмент в умовах ринкової трансформації економіки. - Рукопис.

Дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук за спеціальністю 08.06.02 – Підприємництво, менеджмент та маркетинг. – Інститут регіональних досліджень НАН України, Львів, 2001.

В результаті проведеного дослідження автором сформульовані основні характерні риси стратегії підприємства у кризових умовах, виокремленні фактори, що впливають на зміст стратегії, визначені умови, на яких базується