При побудові СУЯ ОВВ повинен визначити види діяльності (процеси), які необхідні для виконання покладених функцій і задоволення споживачів і для кожного виду діяльності визначити та задокументувати: хто відповідає за його виконання; як він виконується (з потрібним рівнем деталізації); як він узгоджений з іншими видами діяльності (які передають йому інформацію або отримують від нього); як він аналізується та управляється керівництвом ОВВ (яка інформація передається керівництву, як вона розглядається, які рішення приймаються). Ці вимоги поширюються на такі види діяльності:

цикл управління ОВВ (визначення політики та цілей, розробка стратегічних і оперативних планів для досягнення цілей, проведення моніторингу та аналізу діяльності, прийняття та контроль рішень за підсумками моніторингу);

надання послуг ОВВ (розробка нормативних актів, виконання доручень, відповіді на звернення тощо; також сюди відноситься вивчення очікувань споживачів щодо послуг та їх інформування);

забезпечення ресурсами (персонал, інфраструктура, інформаційні ресурси).

Фактично мова йде про те, щоб загальні вимоги з Положення про ОВВ на кшталт «Сприяти...», «Забезпечити...», «Створювати умови...» перетворити на конкретні процедури діяльності співробітників, виконання яких може бути проконтрольоване та гарантоване споживачам.

Побудова СУЯ забезпечує: підвищення якості послуг ОВВ, забезпечення їх стабільності для споживачів; зменшення неефективних витрат бюджетних коштів, усунення робіт, що не створюють цінностей; підвищення прозорості діяльності ОВВ для громадян та керівництва держави; спрощення роботи персоналу ОВВ за рахунок кращої організації та розподілу відповідальності; покращення гнучкості та керованості ОВВ, можливості його спрямування на нові пріоритети та завдання; зменшення кількості помилок, внутрішніх конфліктів, скарг споживачів.

Можна сказати, що мова йде не про розробку окремої системи управління якістю, а про удосконалення та формалізацію звичайної системи управління ОВВ. Для ефективної реалізації цього проекту керувати їм повинен особисто перший керівник ОВВ, а залучатися до нього повинні усі керівники структурних підрозділів. Адже у подальшому ця система повинна стати інструментом, за допомогою якого керівництво буде планувати та оцінювати діяльність ОВВ, забезпечувати досягнення встановлених цілей, приймати управлінські рішення тощо.

6. Оплата праці державних службовців. Сьогодні можемо констатувати, що українське суспільство, або усвідомило, або принаймні підійшло до грані усвідомлення того, що успіх, або неуспіх, економічних і соціальних перетворень без ефективної роботи державних службовців неможливий. Суспільство усвідомило, що виконання професійної діяльності державними службовцями потребує спеціальної підготовки, наявність необхідних знань, уміння і навичок для прийняття оптимальних, оперативних та перспективних рішень, інформаційного обслуговування і сприятливих умов праці.

Трудова діяльність державних службовців - це надзвичайно складна сфера праці. Вона відзначається високим інтелектуальним, нервово- емоційним напруженням, дефіцитом рухомої активності, як правило, високою відповідальністю, ненормованим робочим днем, неритмічним навантаженням, непередбаченістю ситуацій і появи доручень тощо, вже не кажучи про стислі терміни. Така напружена праця державних службовців вимагає і відповідної оплати. Отже, одним із суттєвих факторів підвищення ефективності праці державних службовців та основних напрямків реформування державної служби - є створення ефективної системи оплати праці державних службовців. Зауважимо, що зарплата повинна виконувати, якнайменше, чотири функції: соціальну, відтворювальну, мотивуючу і регулюючу.

Розуміючи це, в країнах з розвинутою економікою на державну службу витрачається надзвичайно висока частка державного бюджету. Наприклад, у Франції ці витрати, як правило, перевищують 20 % державного бюджету. Можна говорити про різну структуру державної служби в країнах ЄС, але про те, що компонента витрат уряду на державну службу дуже висока - це однозначно. Україна досягає не більше 5 % з усіма плюсами і мінусами.

У державній службі країн ЄС використовуються різні системи оплати праці державних службовців. У деяких країнах ЄС державним службовцям формально платять менше, ніж у приватному секторі, однак, державний сектор створює кращі умови щодо додаткових трудових преференцій, а у приватному секторі існує більша диференціація оплати праці залежно від якості виконаних робіт (бонуси від прибутку, преміювання та інші матеріальні заохочення). Серед європейських науковців досі немає єдиної думки щодо того, ніби зарплата в державному секторі поступається недержавному [18-20]. Наприклад, ситуація в Румунії була і залишається досить типовою для всіх країн - нових членів ЄС.

Через низьку оплату праці румунська державна служба приваблює переважно фахівців середньої ланки, які розглядають її як «трамплін» для майбутньої кар'єри у приватному секторі. У Литві зарплата державних службовців вищого рангу порівняно низька, на відміну від посадових осіб середньої та нижчої ланки (у порівняні з приватним сектором). У Словаччині зарплата державних службовців складає приблизно 75 % від зарплати на аналогічних посадах у приватному секторі. Останнім часом країни - нові члени ЄС переважно йдуть шляхом збільшення зарплати державним службовцям. Так, наприклад, з часу вступу до ЄС у Чехії зарплата державних службовців зросла на 40 %, а в Угорщині - на 70 %.

Державна служба в більшості країн ЄС завжди надавала працівникам постійні привілеї щодо гарантії зайнятості та пенсійного забезпечення, але це не мало відношення до оплати праці. Традиційно, державні службовці не отримували будь-якого матеріального заохочення за