УДК 35.088.6

О.Ф. МЕЛЬНИКОВ

ОСНОВНІ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМИ РЕСУРСАМИ

Проаналізовано основні західні моделі управління трудовими ресурсами та визначено найбільш прийнятні з них для застосування в умовах розбудови сучасної державної служби в Україні.

The main Western models of human resources administration have been analyzed, and the most acceptable ones have been determined for being used in terms of modern public service development in Ukraine.

Аналіз спеціальної зарубіжної літератури з управління трудовими ресурсами (далі - УТР) в органах державної влади, яка з'явилась упродовж останніх 20 років, засвідчує, що більшість дослідників даної проблеми одностайні в необхідності реформування систем державної служби й перегляді ролі кадрової служби в державному секторі. Вони стверджують, що кадрові служби мають відійти від своєї традиційної ролі, яка полягає у стандартному веденні персональних справ і перевірці та контролі виконання правил і норм державної служби, що повністю вписувалося в рамки традиційної бюрократичної моделі державного управління, але не відповідає сучасним вимогам ефективного державного управління [18]. Замість цього пропонується "примірити" нові ролі, які більше орієнтовані на місію організації й більш чутливі до потреб управління. При цьому спостерігається тенденція створення стратегічного балансу між централізованими та децентралізованими структурами, тобто рівноваги між стратегічним балансом і тим, який в сучасному менеджменті називається "спільною участю" [7] (Тут і далі переклад автора - О.М.). Усе це, безумовно, являє певний інтерес для вітчизняної науки державного управління, що саме і стало предметом нашого наукового пошуку.

Але перш ніж перейти до розгляду нових ролей та моделей діяльності кадрової служби, проаналізуємо структуру кадрового менеджменту в державному секторі. У приватному секторі кожен власник або організація вільні встановлювати власну кадрову систему, хоча їй і доводиться працювати в рамках обмежень, визначених законами про зайнятість і регулюючих такі питання, як компенсуючі дії, трудові відносини, права працівників, що втратили працездатність, відпустка за сімейними обставинами, на лікування тощо.

У державному ж секторі окремі установи традиційно обмежені в розробці власних кадрових систем; вони повинні діяти суворо межах законів про державну службу. Крім того, традиційні системи державної служби є складними й надзвичайно заформалізованими, через що акцент робиться на одноманітності, а не на гнучкості. Також традиційно центральний орган, як, наприклад, Головне управління державної служби, не лише встановлює правила, але й фактично управляє системою, розробляючи порядок найму і просування на державній службі, встановлюючи політику заробітної плати тощо. Вони також часто мають повноваження з нагляду за кадровими службами установ, які, у свою чергу, ще знаходяться багато в чому (принаймні в Україні) в тенетах "традиційної" для них ролі.

Традиційна роль кадрових служб у державному управлінні, починаючи з часів створення систем державної служби наприкінці ХІХ ст., полягає у таких функціях:

· стандартне виконання адміністративних процедур, таких як складання платіжних відомостей, наказів про прийняття на посади та звільнення з них;

· нагляд за виконанням доволі заплутаних законів, правил і положень, що регулюють систему державної служби.

Проте з поступовим переходом в рамках нового публічного менеджменту до нових моделей державного управління керівників в органах влади все більше не влаштовували як обмеження, що накладаються цією системою, так і послуги, які вони отримують від працівників кадрових служб. Вони критикували неефективність управління стандартними процедурами, але, що найважливіше, були критично налаштовані проти жорсткої позиції кадрових служб суворо дотримуватись певних правил, тобто вказувати керівникам, що вони мали робити, замість того, щоб допомагати їм знайти спосіб досягнення мети в межах системи.

Тому невипадково, що дана критика часто стосувалася "надмірної уваги працівників кадрових підрозділів до відповідності діяльності організації правилам і процедурам, а не результатам" і "відсутності достатніх ресурсів персоналу в кадрових службах", а також "достатніх навичок у них" [15]. Подібні ж думки висловлював один із реформаторів системи державного управління в США А. Кемпбел, який став першим главою Управління кадрової служби цієї держави. Він різко критикував кадровиків за "жорсткість, негнучкість, і напрям думок... у бік захисту системи, - швидше заборонити, ніж вирішити" [3].

Інший відомий дослідник Р. Бен писав з цього приводу: "Персонал відділу кадрів розглядає себе як "хранителів вогнища", яким надана честь охорони в системі заслуг ... Вони були поставлені в умови, за яких необхідно було розглядати менеджерів як людей, що просять їх порушити правила - зламати систему заслуг" [1]. На думку С. Штрауса, відділи кадрів обслуговували різних клієнтів: вони працювали насамперед на керівників, але й безпосередньо на працівників. Таким чином, вони одночасно були "і інструментом управління, і захисниками працівника" [12].

Ці та інші чинники спричинили реформування кадрових служб у системі державного управління, яким було запропоновано нові функції та моделі УТР в органах влади. У цілому можна відзначити три основні моделі, залежно від того, на чому робиться акцент під час реформування.

Так, воно може зосередитись на тому, як кадрова служба виконує свою роботу. З таким завданням пов'язана перша модель, яка в науковій літературі отримала назву "модель обслуговування клієнта". Вона передбачає, що кадрова служба виконуватиме велику частину або всі звичайні функції, але рекомендує своїм працівникам працювати краще і швидше, визнаючи, що керівник є ключовим замовником.

З іншого боку, реформування може стосуватись функцій кадрової служби, чому відповідає