Нарешті, реформування може зосередитись виключно на ролі та повноваженнях кадрової служби в рамках єдиної політики організації. Такому підходу відповідає "модель стратегічного УТР", в якій роль кадрової служби полягає в підтримці стратегічної місії організації або установи в цілому. Щоб досягти цієї мети, керівники кадрової служби повинні діяти як повноправні члени команди управління, пов'язуючи персонал і політику розвитку трудових ресурсів з місією організації, її цілями та політикою. Розглянемо більш докладно кожну з даних моделей, а також пов'язані з ними зміни щодо ролі кадрових служб у рамках загального реформування системи державного управління.

Модель 1. Обслуговування клієнтів. Науковці та практики у сфері державного управління формують і реалізують модель обслуговування клієнтів упродовж понад трьох десятиліть. У багатьох країнах вони домоглися від працівників кадрових служб виконання своїх функцій краще і швидше і більш чуйного ставлення до потреб керівників. Конкретніше це означає більш точне і швидке виконання стандартних адміністративних процедур, а також більш позитивне ставлення до запитів керівників, допомогу в пошуку шляхів розв'язання проблем у рамках обмежень системи замість негативної відповіді.

Спроби поліпшити обслуговування клієнтів полягали в декількох своєрідних стратегіях. Серед них - перегляд структури та організаційної культури кадрових служб, модернізація тренінгів для їх працівників, застосування нових технологій підвищення якості послуг, що надаються. Так, у 1990-х рр. у центральних, територіальних органах влади та в органах місцевого самоврядування стало запроваджуватися суцільно- якісне управління (Total Quality Management - TQM), яке зобов'язувало працівників кадрових служб більш уважно ставитися до клієнтів і визначати "розумні" цілі у своїй роботі. Звичайно, суцільно-якісне управління слід розглядати як одну з ланок у ланцюзі новітніх управлінських тенденцій.

Зростаючі вимоги щодо обслуговування клієнтів у поєднанні з використанням новітніх управлінських та інформаційних технологій з надання послуг, дозволяють дійти висновку, що надання послуг значно покращиться, якщо кадрові служби комплектуватимуться фахівцями широкого профілю зі "знаннями психології й технічними навичками", проте таких фахівців знайти важко [19].

Модель 2. Розвиток організації та консалтинг. Вона ставить навіть більше проблем, ніж перша, оскільки вимагає, щоб кадрова служба розширила послуги за рамки традиційно вузького визначення своїх функцій. Працівники кадрової служби повинні пропонувати ці нові послуги на добровільних засадах, на основі запитів замовників, тобто управлінців. Це вимагає зовсім інших стосунків з керівниками, ніж це передбачала стара функція контролю, і, як наслідок, змін у культурі кадрової служби. Крім того, дана модель вимагає від персоналу абсолютно нового набору знань і навичок, адже фахівці з "комплектації і класифікації штату" просто не знають, як проводити анкетування працівника або як консультувати керівників щодо стратегій реструктуризації їх діяльності чи підвищення її ефективності.

Інша стратегія, пов'язана як з поліпшенням обслуговування клієнтів, так і зі зміною ролей працівників кадрової служби, - це делегування великих повноважень з кадрових питань керівникам середньої ланки. Мета такої стратегії полягає в тому, щоб надати управлінцям більше влади, дозволивши їм виконувати основні функції кадрової служби, таку як, наприклад, класифікація посад. Це надасть управлінцям рівень повноважень, пропорційний їх особистій відповідальності, а також призведе до спрощення системи класифікації, щоб "дозволити менеджерам призначати на роботу і встановлювати плату на підставі індивідуальних здібностей та якості виконання роботи кандидатом або службовцем" [4, с. 13].

У той же час теоретично делегування повноважень має призвести до зміни ролі працівників кадрових служб, які більше не контролюють, а стають консультантами, що допомагають управлінцям виконувати нові повноваження. Деяким керівникам сподобається така "свобода дій", але, як зазначає Л. Нігроу, цей підхід висуває надзвичайні вимоги до керівників, практично не пропонуючи варіантів розв'язання проблеми [11]. Особливо це стосується випадків скорочення управлінських посад, що часто супроводжує процес реформування в системі державного управління, коли обсяг контролю збільшується, а обов'язки управлінців розширюються - вони повинні не лише контролювати, але й брати на себе функції кадрової служби, що може їх значно перевантажувати. Як показує практика, за таких умов деякі менеджери відмовлялися брати на себе повноваження ще й кадрової служби.

Модель 3. Стратегічне УТР. Вона полягає в переосмислюванні не лише ролі кадрової служби, але й її основних обов'язків, оскільки необхідно приділяти більше уваги новим обов'язкам - підтримці місії організації, коли керівники кадрової служби працюють як частина команди управління, асистуючи вище керівництво під час ухвалення головних політичних або програмних рішень, коли їх думки враховуються. У цілому кадрова служба за такої моделі не просто виконує стандартні процедури або надає консультації на добровільних засадах, а стає відповідальним "гравцем" - невід'ємною складовою процесу стратегічного планування.

Останнім часом управлінська термінологія дещо змінюється і такий підхід тепер часто називають "інвестиціями в людський капітал організації". При цьому людський капітал, що визначається як "ноу-хау, навички і здібності індивідуумів в організації", розглядається як найважливіший ресурс, особливо для інтелектуальних організацій [16].

Третя модель відрізняється від другої як рівнем залучення, так і масштабом піднятих проблем. Консультації, що надаються відповідно до другої моделі, призначені середній ланці керівників; фахівці