Масштаб проблем, що піднімаються, також змінюється. У другій моделі кадрова служба зазвичай працює над короткостроковим оперативним плануванням і наданням консультацій. В основу третьої моделі покладено більш довгострокове й активне планування, фахівцям кадрової служби доручається підготовка програми роботи керівництва і мінімізація майбутніх проблем за допомогою стратегічного планування, включаючи прогнозування майбутніх потреб в комплектації штатів.

Дж. Томпкінс зазначає, що надання кадровій службі функцій стратегічного планування є багатообіцяючим для підвищення ефективності діяльності організації. Але при цьому він ідентифікує п'ять основних вимог [14]:

· наявність встановленого процесу стратегічного планування;

· залучення керівника кадрової служби до процесу стратегічного планування і врахування всіх пов'язаних з персоналом цінностей, стратегічних завдань або обговорюваних ініціатив;

· чітке формулювання кожної місії організації та стратегічних завдань, які мають бути виконаними в ході досягнення місії;

· вертикальне узгодження кадрової політики й методів з місією організації та стратегічними завданнями, а також горизонтальна інтеграція

· кадрової політики й методів один з одним;

· наявність кадрової служби, чия організаційна роль і структура сумісні з місією та стратегічними завданнями організації та сприяють їх досягненню.

Отже, перехід до третьої моделі вимагає переосмислення функцій кадрової служби. При цьому виникають три ключові проблемні сфери: яким чином кадрова служба збирає й використовує стосунки між керівником кадрової служби і вищим керівництвом організації та знання, вміння, навички персоналу кадрової служби. І все це на тлі того, що аналіз планів діяльності органів влади може показати, що незначна кількість цих організацій визначає заходи щодо УТР у своїх стратегічних планах.

Нарешті, нові, ширші обов'язки із стратегічного УТР вимагають нового набору знань, вмінь і навичок для всього персоналу кадрової служби, як і, можливо, нової організаційної структури. З цього приводу Дж. Томпкінс відзначає, що кадрова служба має підвищувати кваліфікацію персоналу з формування посад, розвитку організації, зміни управління, мотивації працівників і теорії трудових ресурсів. Персонал відділу кадрів повинен також розширювати знання у сфері загального управління, місії організації та конкретних кадрових проблем, що постають перед управлінцями. Питання, чи повинна ця стратегічна роль виконуватися спеціальним відділом у рамках кадрової служби або всім персоналом відділу кадрів, залишається без відповіді. Але через те, що стратегічна і функціональна ролі кадрової служби є несумісними у багатьох відношеннях, їх спільне виконання буде постійною проблемою.

Так чи інакше, розширення ролі кадрової служби є об'єктивною вимогою сьогодення, чому сприяють такі ключові чинники: структурні реформи, що відбувались; тенденція до маркетизації діяльності органів влади, включаючи кадрову службу; застосування нових технологій. Розглянемо їх.

Структурні реформи. З перших днів незалежності, в органах державної влади України, як на центральному, так і на територіальному рівнях, постійно відбувались структурні реформи. Це ж саме спостерігається і в органах місцевого самоврядування. Дані реформи, пов'язані із запровадженням різних організаційних структур, зміною підходів до організації управління, звичайно ж збільшували обсяг роботи кадрових служб, іноді дуже сильно, особливо при скороченні штатів. Зростав тиск на кадрову службу і через значну плинність кадрів, особливо в певні періоди, коли організаціям доводилось відповідно збільшувати прийом на роботу. Але при цьому багато кадрових служб, зокрема в невеликих організаціях, не мають персоналу, досвідченого в "агресивному" наборі персоналу або в розробці інструментів оцінювання кандидатів на ту чи іншу посаду.

Можна прогнозувати, що подібна ситуація зберігатиметься і надалі, принаймні в найближчій перспективі. Тут не слід розраховувати на центральні органи державної служби, до функцій яких входить централізована розробка і визначення умов застосування вимог до претендентів на посади державних службовців. Ці органи радше забезпечать технічну підтримку організаціям, можливо на основі відшкодування витрат, надалі ставлячи тим самим малі організації з обмеженими бюджетами в невигідне положення. У подібній ситуації можливі три варіанти: звернутись за допомогою до зовнішніх консультантів (що потребує постійних додаткових витрат); збільшити штати кадрових служб (що знов-таки потребує постійних додаткових витрат); підвищити кваліфікацію існуючих працівників кадрових служб (це також вимагатиме витрат, але вони є одноразовими). На наш погляд, саме третій шлях є найбільш доцільним, оскільки він якісно збільшує людський капітал самих органів влади, що дуже важливо для їхнього розвитку.

Проблема впливу структурних реформ на кадрові служби та питання добору на навчання державних службовців притаманні не лише Україні. Можна стверджувати, що це загальносвітова тенденція, яка спостерігається у більшості демократичних країн. З цього приводу досить цікавим, на нашу думку, є досвід двох американських штатів - Джорджії та Флоріди.

У 1990-х рр. у штаті Джорджія було проведено дві реформи. Перша - GeorgiaGain™ - вводила нове ефективне управління, що передбачало перехід до ширшої класифікації заробітної плати і більш конкурентного її рівня. Друга реформа була розроблена, щоб збільшити як продуктивність, так і "бюрократичну чуйність", і виключила всі привілеї державної служби для всіх працівників, найнятих після 1 липня 1996 р. Ці нові працівники розглядались як службовці "за бажанням", без гарантій зайнятості традиційних працівників державної служби. При цьому реформи у Джорджії "робили особливий наголос на децентралізації й ослабленні контролю над управлінням трудовими ресурсами, надаючи державним організаціям широку свободу дій і гнучкість в управлінні своїми