На думку деяких керівників кадрових служб, дана реформа забезпечила перехід від незграбної та повільної централізованої системи найму до більш гнучкої й ефективної, а також зумовила зміни в системі заслуг, адже "пореформена роль системи заслуг... - бути партнером у виконанні функцій кадрової служби щодо надання надійних, професійних кадрових послуг", що вимагає від управління кадрами переходу "від культури регулювання до культури консультування" [10, с. 129].

Проте реформування викликало і певні проблеми. Так, усунення центральної системи державної служби від кадрових питань призвело до навіть більшого обсягу обов'язків і тиску на кадрові служби. Як зазначається в одному з досліджень того періоду, "... організаціям, незвичним до етичної і практичної заплутаності процесів найму, відбору і звільнення, було раптом надано можливість управляти власними кадровими системами" [9, с. 135]. Робоче навантаження на кадрову службу в організації значно зросло, оскільки департаменти по трудових ресурсах зайнялися наймом працівників, у той же час втрата державними службовцями привілеїв державної служби призвела до різкого зростання звільнень [Там само].

Реформа 2001 р. у Флориді - Service First - була проведена більш широко і зі змінами у багатьох сферах. У результаті з державної служби були звільнені всі контролери - вони відразу ж стали вільнонайманими, що призвело до запровадження класифікації штатних працівників і структурування системи оплати, а також усунуло поняття трудового стажу майже для всіх у системі державної служби. Через це реформу часто піддавали та піддають критиці, передрікаючи повернення до системи розподілу державних посад серед прихильників партії, що перемогла на виборах, надання державних посад за політичні послуги, "коли політичне шефство, партійна вірність і фанатична ідеологія підміняють якість виконання роботи" [2, с. 56].

У рамках реформування було децентралізовано багато з функцій кадрової служби, включаючи найм на роботу. Як зазначає Ж. Волтерс, "частина реформ Service First включала істотну приватизацію деяких ключових кадрових функцій. Оголошення про вакансії, як і частина роботи з найму і навчання, у Флориді передались приватному підрядчикові" [17, с. 32]. Це також, на думку деяких дослідників, спричинило негативні наслідки. Так, Ж. Боумен і його колеги відзначають, що нові приватні контрактні працівники, які здійснювали найм, не гарантували зайнятість і не відчували характеру державної служби, та, ймовірно, не могли як кадрові державні службовці рішуче запроваджувати в життя засновані на заслугах стандарти зайнятості всупереч політичному тиску [2].

Маркетизація діяльності органів влади. Структурна реформа може бути двигуном змін ролі кадрової служби, але самі зміни можуть бути результатом іншої тенденції - маркетизації діяльності владних структур, що виявляється в передачі певних функцій приватним структурам за контрактом. Маркетизація може безпосередньо впливати, коли фактичні функції кадрової служби "приватизуються" безпосередньо, або непрямо - коли організація більшою мірою покладається на контракти з третіми сторонами для виконання певних видів робіт організації.

Дійсно, для малих організацій або підконтрольних відомств підтримка компетенції з усіх кадрових питань не завжди є рентабельною, в той же час виникає значна кількість приватних фірм, що фактично повністю забезпечують надання кадрових послуг. Звичайно, це може вплинути на роль кадрових служб в органах влади, звільнити персонал кадрової служби організації від ведення стандартних процедур, так, щоб вони могли переміститися на вищий рівень, надаючи консультації і плануючи стратегію організації. Але якщо штат складається значною мірою з малокваліфікованих працівників, найнятих, щоб виконувати рутинну роботу, то надання роботи за контрактом може призвести до невідповідності між наявним персоналом і завданнями кадрової служби. Насправді ж для організацій не є чимось незвичайним звернення до підрядчиків для виконання таких функцій, як, наприклад, розвиток організації і консультування з питань управління.

Передача робіт на сторону може також вплинути на стосунки з клієнтами та на рівень послуг, що надаються. Деякі функції начебто призначені для того, щоб вони виконувались за контрактом. Наприклад, у країнах-членах ЄС багато урядових організацій пропонують програми допомоги працівникам за контрактами. Те, що консультант не працює безпосередньо в організації, може підвищити впевненість працівників у конфіденційності. Проте багато працівників звикли до можливості радитися віч-на-віч з фахівцем з кадрів з проблем, які їх турбують. Необхідність консультуватися за телефоном або електронною поштою не приносить їм задоволення. І це створює напругу у відносинах з персоналом кадрової служби, що працює в організації, якому доводиться відправляти працівників, що шукають допомоги, до зовнішнього підрядчика, а не самостійно надавати допомогу. Ця проблема загострюється, коли організації використовують численних підрядчиків для виконання різних завдань, створюючи іноді серйозну проблему з координації для невеликого персоналу кадрової служби всередині організації.

Передача підрядчикам істотного обсягу роботи організації може спричинити істотне зменшення робочого навантаження, оскільки підрядчики почнуть відповідати за найм, оплату, оцінювання і надання пільг їх власним працівникам. Через це "урядові посадові особи можуть зіткнутися з проблемою, що підрядні роботи можуть привести до втрати контролю над життєво важливими функціями організації, як, наприклад, найм, комплектація штату і навчання" [6, с. 139].

Маркетизація може призвести до скорочення кадрової служби органу влади, зведення її до дуже маленького відділу, що відає традиційними кадровими функціями і є, значною мірою, відповідальним за управління підрядчиками.

Застосування нових технологій. Немає сумнівів в тому, що робота кадрових служб, як і будь-яка діяльність, змінилася з появою нових