інформаційних технологій. Технології впливають на всі аспекти УТР, але найбільше вони позначилися на стандартних процедурах обробки документів. Інформаційні технології почали використовувати при наймі на роботу, включаючи розміщення вакансій он-лайн, комп'ютеризоване або он-лайн тестування, комп'ютеризоване оцінювання або відбір претендентів. Сьогодні як фахівці кадрової служби, так і лінійні керівники використовують нове програмне забезпечення, яке допомагає в оцінці результатів праці та класифікації посад. Усе більше здійснюється навчання он-лайн. Запроваджуються єдині інформаційні системи, які дозволяють управлінцям відстежувати ключові показники організації, такі як, наприклад, тенденції робочої сили, і пов'язувати аналіз робочої сили з аналізом виконання фінансового плану.
Інформаційні технології позитивно впливають на роботу кадрової служби. Вони дозволяють працювати ефективніше при меншій кількості персоналу за рахунок скорочення витрат праці. У результаті персонал кадрових служб може мати вільний час для переходу до моделей 2 або 3 (хоча це може потребувати перекваліфікації або реструктуризації). Інформаційні технології можуть також призвести до поліпшення обслуговування і швидшого виконання термінових завдань, особливо при наймі, де тести можуть оцінюватися миттєво або резюме можуть скануватися і сортуватися з великою швидкістю. І здатність проаналізувати дані вдосконаленими способами є вирішальною для стратегічного УТР.
Водночас інформаційні технології є витратними і мають свої недоліки. Очевидні витрати - технічні засоби, програмне забезпечення і навчання персоналу. Але, враховуючи швидкі зміни в технології, це не є одноразові витрати. Фактично час між введенням нової технології та її старінням продовжує скорочуватися, і витрати на оновлення можуть стати через це головною статтею витрат в бюджеті, особливо для малих організацій або підзвітних відомств. Використання технологій, що збільшується, вимагає персоналу з іншим набором навичок. В ідеальному варіанті - це люди, які поєднують у собі технічні знання з хорошими навичками соціальної взаємодії, а таких не завжди легко знайти, особливо при заробітній платі, яку можуть запропонувати більшість державних установ, у тому числі й органи влади.
Технології також можуть негативно впливати на якість обслуговування через скорочення спілкування віч-на-віч. Це спірна проблема, оскільки деякі люди вважають, що електронна пошта й Інтернет полегшують їхні зв'язки із співробітниками в інших організаціях, проте інші побоюються, що як персонал кадрової служби, так і одержувачі їхніх послуг можуть відчувати себе все більше відчужуваними, і вони також мають рацію.
Таким чином, роль кадрових служб останнім часом у більшості країн світу суттєво змінилась. Має вона змінитись і в Україні. При цьому можуть бути обрані різні моделі роботи, але, на наш погляд, найбільш ефективним буде перехід до третьої моделі, за якої кадровики матимуть можливість брати безпосередню участь у визначенні стратегії розвитку того чи іншого органу державного управління. Саме за такої моделі стане найбільш ефективним навчання державних службовців, адже воно буде спрямоване на дійсний розвиток людського ресурсу та потенціалу для забезпечення ефективної діяльності організації, її розвитку.
Література:
1. Ban C. Reinventing the Federal Civil Service: Drivers of Change // Public Administration Quarterly. - 1998. - № 22(1). - Р. 21 - 34.
2. Bowman J.S., West J.P., Berman E.M., Klingner D.E., Menzel D.H. Back to the Future: Reforming or Deforming State Government // PA Times, 2001.
3. Campbell A.K. Revitalizing the Federal Personnel System // Public Personnel Management. - 1978. - № 7 (6). - Р. 58 - 63.
4. Carnevale D.G., Housel S.W., Riley N. Merit System Reform in the States: Partnerships for Change. Norman: Programs in Public Administration / University of Oklahoma, 1995.
5. Caudron S. HR Leaders Brainstorm the Profession's Future // Personnel Journal. - 1994. - № 73 (8). - Р. 54 - 61.
6. Fernandez S., Lowman C., Rainey H.G. Privatization and Human Resources Management // C. Ban and N. M. Riccucci (eds.). Public Personnel Management: Current Concerns, Future Challenges. - 3-rd ed. - New York: Longman, 2002.
7. Ingraham P.W, Joyce P., Donahue A.K. Government Performance: Why Management Matters. - Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2003.
8. Kellough J.E., Nigro L.G. Pay for Performance in Georgia State Government: Employee Perspectives on GeorgiaGain™ After 5 Years // Review of Public Personnel Administration. - 2002. № 22 (2). - Р. 146 - 166.
9. Kuykendall C.L., Facer R.L. Public Employment in Georgia State Agencies: The Elimination of the Merit System // Review of Public Personnel Administration. - 2002. № 22 (2). - Р. 133 - 145.
10. Lasseter R.W. Georgia's Merit System Reform, 1996-2001: An Operating Agency's Perspective // Review of Public Personnel Administration. 2002. - № 22 (2). - Р. 125 - 132.
11. Nigro L.G. Personnel for and Personnel by Public Administrators: Bridging the Gap // Public Administration: The State of the Discipline. - Chatham, N.J.: Chatham House, 1990.
12. Straus S.K. Municipal Personnel Department: Management Tool or Employee Advocate? // Popular Government. - 1987. - № 53 (2). - Р. 21 - 26.
13. Thompson J.R. The Civil Service Under Clinton: The Institutional Consequences of Disaggregation // Review of Public Personnel Administration. 2001. - № 21 (2). - Р. 87 - 113.
14. Tompkins J. Strategic Human Resources Management in Government: Unresolved Issues // Public Personnel Management. - 2002. - №