УДК 35.85.9

Е.Х. Топалова, А.В. Супрун

СВІТОВИЙ ДОСВІД ОЦІНЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ В ДЕРЖАВНІЙ СЛУЖБІ

У статті здійснено систематизацію надбань світової практики проведення оцінювання державних службовців з метою підвищення ефективності їхньої діяльності на відповідному етапі політико-адміністративної реформи.

Становлення Української держави, утвердження цивілізованих норм суспільного життя та інтегрування країни до світового співтовариства неможливі без висококваліфікованих управлінських кадрів нової формації. У зв'язку з чим дедалі більшого значення набуває особистий чинник, наукові знання та компетентність державних службовців, які повинні: досконало знати законодавчі та нормативні акти, що регламентують діяльність органів державної влади; добре розуміти основні тенденції сучасної політики, економіки, права тощо; професійно володіти специфічними завданнями відповідно до їх функціональної діяльності. Лише такий персонал буде здатний прогнозувати розвиток політичних, економічних і соціальних сфер, запобігати використанню застарілих стереотипних форм роботи та надавати управлінській діяльності цільового спрямування.

Разом із тим зростання нових вимог до ролі професіоналів у процесі державотворення потребують удосконалення вітчизняної моделі управління державної службою, а також зумовлюють створення та ефективне функціонування системи оцінювання кадрового потенціалу. Тому для нової української державності закономірним є звернення до зарубіжної практики роботи з кадрами, де нагромаджено певний досвід щодо їх вирішення.

Однак, загальновизнано, що механічне запозичення, копіювання досвіду інших народів не може бути продуктивним для реформування нашої держави, оскільки кожна країна має свою історію, традиційні відмінності, що зумовлені плюралізмом культур та існуванням національних впливів. Тому, метою публікації є більш детальний аналіз систематизації надбань світової практики в аспекті проведення оцінювання державних службовців, з погляду підвищення ефективності їх діяльності на відповідному етапі політико-адміністративної реформи.

За кордоном для комплектування органів влади професійними управлінцями використовують різні системи і методи оцінки кадрів, що мають назви: річна атестація персоналу, оцінка за результатами роботи або за виконанням поставлених цілей та інші. У теоретичному плані, як зазначають дослідники Франції (Ж.Лека, К.Баталь, Б.Галамбо), Англії (Є.Грей, Б.Джексон, С.Троза, Томас Х. Паттен), Німеччини (В.Кілліан, Ф.Шиднер, М.Вінд, І.Крюге), США (М.Кроз'е, Х.Хілл) та Японії (Е.Вогель), усі вони включають такі елементи: оцінку професійної орієнтації та досягнутих результатів, щорічні співбесіди, підбиття річних підсумків роботи, атестацію за рік, визначення цілей тощо. Спільне, що їх об'єднує - потреба періодичних бесід та зустрічей між керівниками та підлеглими, у яких фігурує три основні теми:

• визначення цілей у формі індивідуального плану роботи з подальшим контролем;

• професійна адаптація службовця на робочому місці;

• потреби та перспективи професійного росту працівника, інколи за межами його посади.

Ці заходи реалізуються за попередньо складеним спеціальним формуляром запитань, а зібрані дані скеровуються до відділу (управління, служби) кадрів для вироблення планів професійної підготовки та перепідготовки кадрів, управління кар'єрою державних службовців, координування рішень щодо збільшення їхньої заробітної платні.

Зокрема, системи оцінки кадрів, що практикуються у Франції, досить різняться за своєю складністю. В одних управлінських структурах надається свобода дій начальникам відділів, які за погодженням з керівництвом практикують час від часу співбесіди з підлеглими (звіти про них не завжди доводяться до відома самих підлеглих). В інших існують більш розвинуті системи, відповідно з якими державний службовець, до початку бесіди з керівництвом, повинен створити робочий документ, де підсумовуються результати роботи, виставляється оцінка власним успіхам щодо виконання функціональних обов'язків згідно з посадовою інструкцією. Цей документ служить вихідною базою для співбесід, які організовуються щороку або раз на півтора року.

Просування по службі здійснюється на підставі результатів професійної діяльності чиновника за двадцятибальною шкалою. Щороку керівник повідомляє оцінку підлеглому, який ознайомлюється та підписує відповідну облікову картку. Державний службовець має право вносити зауваження та оскаржити оцінку в адміністративному суді [2].

Разом із тим французький дослідник Б.Галамбо [6] пропонує два підходи до оцінки працівника:

• щодо завдань і вимог „наукового управління організацією", де акцент робиться на детальному описі службової посади, яка надає можливість об'єктивно оцінити досягнуті результати. І, якщо це виконують дві людини одночасно, то, за теорією науковця, вони повинні дійти однакових висновків. З цього погляду співбесіда здається необов'язковою. Але на практиці такий підхід швидко зазнав поразки через обмеженість можливостей, тому що в житті не можна обійтися без особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання;

• „концепція людських стосунків", що відповідає постулату, „щаслива людина - ефективний працівник". У цьому разі співбесіди відіграють вирішальну роль, оскільки надають можливості краще пізнати особистість державного службовця, а також проблеми, що виникають у процесі діяльності та визначити шляхи їх подолання. Але і тут на практиці виникають труднощі, пов'язані з невмінням або нездатністю керівників успішно проводити бесіду. Усвідомлюючи це, чимало начальників відділів та служб, які мають відношення до управління персоналом, звертаються за порадами до спеціалістів.

В Англії оцінювання персоналу проводять на підставі річного звіту державного службовця та співбесіди з питань професійної орієнтації. Виконавську діяльність вимірюють шляхом порівняння досягнутих результатів з цілями, що поставили на початку року. Безпосередній керівник і підлеглий спільно обговорюють оцінку та складають письмове резюме відповідно до результатів аналізу своїх можливостей та врахуванням слабких сторін [4]. Тобто, оцінка працівника залежно від реалізації попередньо поставлених цілей - це ефективний метод перевірки, оскільки сприяє вдосконаленню планування діяльності органів виконавчої влади.

Проте, англійський експерт Томас Х. Паттен [7] уважає, що питання полягає не в тому,