Разом із тим щорічна співбесіда не повинна бути несподіванкою для працівника, а лише продовженням щоденних контактів з безпосереднім керівництвом. На думку Томаса Х.Паттена, про результати діяльності державного службовця, якого опитують, найкраще відомо підлеглому та його керівнику, який напередодні бесіди має переглянути всі попередні його оцінки. Тим більше, що до обов'язків кадрової служби належить: 1) вивчення заповнених опитувальників-формулярів, що надходять з різних підрозділів; 2) контроль за тим, аби вона проходила на належному рівні; 3) зміна процедури бесіди за проханням учасників. Тому, на нашу думку, системи атестації в органах виконавчої влади повинні вводитися до практики, починаючи з вищих ланок керівництва, яким слід пройти відповідну підготовку.

Отже, керівник повинен щодня складати думку про підлеглих та ухвалювати рішення щодо його відповідності обійманій посаді, здатності виконання службових обов'язків, переведення до іншого структурного підрозділу, просування кар'єрними сходами, підвищення кваліфікації тощо.

Щодо досвіду Німеччини, то науковці і практики державного управління чимало уваги надають оцінці державних службовців, оскільки це основа для прийняття кадрових рішень. Зокрема, Інго Крюгер [3] відзначає два методи оцінювання: незалежний та залежний від ієрархічних процедур і процедур, що характеризує та класифікує оцінку.

Відповідно з чим види оцінки діяльності державних службовців поділяються на:

1) оцінку продуктивності, що складається з результатів виконаної працівником роботи, тобто вона орієнтована на минулу діяльність.

2) оцінку потенціалу, щодо придатності службовця щодо виконання певних завдань та можливостей його професійного розвитку з орієнтацією на майбутнє.

Протягом тривалого періоду відбувається спостереження за державним службовцем на робочому місці, результати якого записуються до формуляра із відповідно заданими критеріями в шкалах (табл.1).

Критерії, що використовуються для оцінки державних службовців у Німеччині:

- знання за спеціальністю

- здібність до кооперації, до роботи в групі;

- готовність до досягнення високих результатів у праці;

- мотивація службовців;

- формулювання цілей;

- самостійність;

- здатність до оцінювання;

- стратегічне планування;

- переконливість;

- витривалість;

- організаторські здібності;

- почуття відповідальності;

- схильність до інновацій;

- творчий підхід;

- надійність;

- здатність розвивати готовність ухвалювати рішення;

- комунікаційні здібності;

- якість праці;

- готовності до роботи

- економічний тип мислення;

- здатність делегувати завдання;

- гнучкість;

- високий ступінь чіткості контакти;

- лояльність;

- дипломатичність;

- впевненість у собі;

- уміння відстоювати власну позицію.

-

Таким чином, німецькі фахівці з кадрових питань переконані, що повне уявлення про здібності, професійні навички та можливості їх застосування, у процесі управлінської діяльності державних службовців, можна отримати за допомогою оцінювання, шляхом застосування опису посади, що було б корисно і для України на сучасному етапі розвитку.

У США підставою для просування по службі чи звільнення з посади державного службовця є оцінка його професійної діяльності. Згідно із законом у кожному відомстві діє власна система оцінки, яка розроблена на основі рекомендацій Управління державної служби. Вимоги до кожної посади погоджуються зі службовцями, що їх обіймають [2].

Так, для систематичного та детального вивчення якісного складу чиновників застосовують систему оцінки „за заслугами". Суть її полягає в: порівнянні державних службовців з особами, вибраними як еталони; попарному порівнянні працівників з погляду їх загальної відносної цінності для органу державної влади; ранжуванні, тобто оцінці управлінців, починаючи від найкращого до найгіршого.

Однак, цей метод можна використовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, у них слід показати такі якості кандидата: інтелектуальні (розум, різноманітність інтересів, ерудицію тощо); ділові (організаторські здібності, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та інше); імпульсивно-вольові (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність); морально-етичні (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм). Поспіль отримані результати є підставою для прийняття рішень щодо зайняття вищої посади, нагородження, навчання або звільнення службовців.

Наступним методом є „сценарій життя", який містить інформацію про трудову біографію та сімейне життя працівника. Відповідно з концепцією Еріка Берна [1] „сценарій" - це план життя, оснований на рішенні, прийнятому в дитинстві, підтриманому батьками, та підтвердженому в ході подальших подій, який і привів до вибраної альтернативи. Ґрунтуючись на професійному досвіді, учений робить висновок, що в більшості з нас закладено „послання" від батьків, які далі значно впливають на спосіб нашого існування та вчинки. Однак, на нашу думку, зазначений прийом є допоміжним і не може замінити традиційних методів оцінки кадрів, що засновуються на базі наданих документів та детальних бесід.

Сьогодні західні організації спеціалізуються на розробці сучасних методів оцінки кадрів і наданні консультаційних послуг. Однією з них є „Personnel Administration", штаб-квартира якої знаходиться в США, де розроблений метод, що отримав назву „інвентарний список переваг", який містить 90 пар суджень [5]. Кожен, кого опитують, зупиняє свій вибір на тих висловлюваннях, що найбільш йому прийнятні. Результати набувають форми кругового графіка - діаграми, ознайомлення з яким дає уявлення про такі риси працівника, як динамізм, комунікабельність, стиль роботи, емоційність, незалежність, спрямованість, здатність керувати та інші. „Вимірюванню" піддаються 20 чинників людської поведінки в процесі роботи. Процедура заповнення опитувальника триває 10-15 хвилин, що відразу має зворотній зв'язок. Зазначений метод дозволяє оцінити службовців будь-якого рівня - від