Отже, у сучасних умовах якомога повне врахування результатів оцінки діяльності чиновників допомагають виявити їх можливості швидко реагувати й адаптуватися до нових змін та миттєво знаходити шляхи вирішення наявних проблем.

Для державних службовців Японії характерним є високий професіоналізм, гнучкість та відповідальність, розвитку яких сприяє єдиний напрацьований механізм державної служби, що сформувався на потужному мотиваційному середовищі - зацікавленості, де загальним критерієм оцінки діяльності державних службовців є ступінь наближення показників задоволення тих чи інших потреб суспільства.

Оскільки результати працівників пов'язують зі здібностями, які вони можуть проявити для успішного функціонування державного сектора, то виникає потреба комплексної оцінки кожного службовця щодо вмінь, характеру та придатності до тієї чи іншої роботи. Висновки за такими параметрами дають основу для вирішення таких питань: просування працівника по службі, підвищення кваліфікації, звільнення. Отримані дані також використовують при оплаті та преміюванні персоналу, що відіграє важливу організуючу роль у всій системі оцінок управлінців, що склалася в Японії. Достатньо жорсткий зв'язок результатів діяльності з фінансовим ресурсом (премія видається двічі на рік), безумовно, надає всій роботі завершеності, як для тих, кого оцінюють, так і для „екзаменаторів". Що, в свою чергу, забезпечує підготовку високопрофесійних державних службовців, повну реалізацію їхніх творчих та інтелектуальних здібностей.

Японія, на відміну від інших зарубіжних країн, у методах оцінки використовує не критерії, а певний набір об'єкт-чинників, наприклад:

- працелюбність;

- знання;

- активність;

- фізична витривалість;

- вміння планувати;

- дисципліна

- погоджуваність;

- прикладні здібності;

- рішучість;

- уміння вести бесіду;

- точність виконуваної роботи;

- почуття відповідальності

- допитливість;

- адаптація;

- здатність до розуміння;

- мобільність;

- швидкість у роботі;

- кваліфікація;

- здатність керувати.

-

Ці чинники складають поширену характеристику державного службовця. Однак, не вважається доцільним повторювати весь цей комплекс двічі на рік, оскільки більшість об'єктів у працівника практично стабільні, тому їх слід використовувати вибірково. Так, для персоналу, який перебуває в органах державної влади, більш тривалий час, кількість чинників значно зменшується. При цьому оцінці підлягають:

1) характер та темперамент - визначають, спостерігаючи за загально-емоційною реакцією службовця на умови, що його оточують;

2) здібності та уміння - виявляють у працівника щодо виконання відповідної роботи в конкретних організаційно-технічних та соціально-економічних умовах;

3) адаптація - з'ясовують, на основі попередніх двох, придатність до цієї посади чи роботи;

4) результати роботи (досягнення) - беруть до уваги кількісні та якісні показники того, як державний службовець справляється зі своїми функціональними обов'язками. Це є підставою при встановленні окладу, премії, просуванні по службі, розстановці персоналу, підвищенні кваліфікації та розв'язанні інших кадрових питань.

Отже, при вирішенні матеріальних питань, пріоритетними виступають реальні досягнення державного службовця порівняно з потенційними здібностями, і навпаки, при розв'язанні питань щодо просування по службі, розстановці кадрів, підвищенні кваліфікації перевага надається характеру, темпераменту, здібностям та умінням.

Найпоширенішими методами оцінки в Японії є [5]:

• порівняння - для тих робіт, при яких важко визначити результати за часом, оцінка дається суб'єктивним порівнянням типу - кандидат А працює результативніше ніж кандидат Б, або кандидат Б працює краще ніж кандидат А та інше;

• шкали - для оцінки об'єкт-фактора будується шкала від мінімального до максимального значення із заданим інтервалом: 1,2,4,6,8,10;

• детального опису особистості - нагадує за суттю попередній метод, але, замість інтервалів та кількісних значень, формулюються характеристики державного службовця. Слід вибрати найбільш відповідний йому опис, наприклад, працелюбність оцінюється таким чином: 5 - дуже любить працювати; 4 - старанно працює; 3 - нормально; 2 - трохи несерйозний; 1 - несерйозний;

• комплексний - робиться всестороння оцінка персоналу, що використовує вираз: управлінець А перебуває на високому рівні, управлівець Б - на середньому тощо;

• самооцінки - складається на основі самоаналізу та самозвіту працівника.

Отже, японський досвід оцінки державних службовців має повчальні результати, що дозволяють правильно використовувати кадровий потенціал, призводять до раціональної плинності персоналу та просуванні по службі за об'єктивними критеріями. Разом із тим забезпечується професіоналізм управління державної служби та підвищується ефективність діяльності органів влади.

Таким чином, для вдосконалення вітчизняної моделі державної служби слід прагнути синтезувати переваги світового досвіду, не дублюючи їх недоліків. Треба виходити з того, що динамічні процеси соціально-економічних і політичних змін вимагають принципово нових кадрів, які повинні володіти: знаннями основ адміністративної науки, конфліктології, теорії ухвалення рішень тощо; методами і засобами реформування державних структур; навичками управління інноваційними процесами. Тому слід створити ефективну систему оцінювання державних службовців, для цього доцільно зробити такі кроки: установити „стандарти" діяльності щодо кожного робочого місця, розробити більш чіткі критерії та запровадити до практики роботи з кадрами певний набір методів.

Список використаних джерел:

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений; Люди, которые играют в игры: Психология человеческой судьбы: Пер. с англ. / Общ. Ред. М.С.Мацковского. - М.: Центр общечеловеческих ценностей. 1996. - 336 с.

2. Комментарии к Федеральному закону «Об основах государственной службы Российской Федерации» и законадательству о государственной службе зарубежных государств. - М.: Юридическая фирма Контракт; ИНФРА. М, 2001. - Х, 369 с.

3. Крюгер И. Кадровый менеджмент: Учебные тексты для поддержки сотрудничества государственных администраций, Сбор. 4. - Heidelberg: Druckhaus Diesbach, 1996. - 75 с.

4. Інтегрування системи менеджменту людських ресурсів у процесі реформування державної служби. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - 552 с.

5. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка